推薦人：正和島副總編輯賈林男

 

推薦語：

 

　　從2014年3月起，正和島內容運營部攜手陳春花、彭劍鋒、施煒三位國內頂尖管理專家，在今年定期舉辦“正和島管理三人行”，就一把手普遍面臨的某個“真問題”或“活案例”展開深度碰撞，力求在大變革時代與企業家一道探討經營管理中的基本問題。3月7日首場三人行，我們創造出一個新詞“向生而生”，旨在通過積極的自我對話，為陷入“集體焦慮”的中國企業家找方向、定信心，抱著必活的決心活在當下。預知本次對話全部精彩內容，詳見《決策參考》三月號。

 

來源：正和島內容運營部

 

口述：陳春花 彭劍鋒 施煒

 

 

 

現在，中國企業遇到最大的變化是什么

 

　　賈林男：今天一把手越來越難做了，各種鬧心事兒交織在一起，感覺很糾結、很凌亂。這種“集體焦慮”哪些是移動互聯網帶來的？哪些是有沒有移動互聯網企業在發展過程中都得面對的？今天三位能不能先把大變革時代的這個“變”講清楚？

 

　　陳春花：中國企業今天遇到最大的變化是環境的變化。

 

　　第一點，商業宗旨變了。以前的商業宗旨是企業提供更好的產品和服務，但現在商業宗旨的核心是解決顧客問題，就是怎么給顧客提供解決方案。宗旨的變化又帶來一個問題，就是顧客能力變了，一方面因為互聯網，今天的顧客擁有無限的信息，甚至比企業還多；另一方面，顧客有能力判斷這些信息并作出選擇。

 

　　第二點，商業邏輯變了。過去是基于產品、企業立場，我們通常說如何理解行業運行規律，而今天的商業邏輯是基于消費者。所以我常常開玩笑講，互聯網時代最大的變化就是“成功是失敗之母”，傳統企業講究成功經驗要能復制，而今天互聯網的成功都是對過去成功商業模式的顛覆。

 

　　第三點，跨界融合。每一個行業都會有新進入者重新定義這個行業。比如打車軟件，你很難說它是傳統的出租車行業。

 

　　外部環境的三大變化，有了我對互聯網幾個概念的解釋：首先是用戶跟顧客的區別，用戶必須免費，顧客是買單的，但企業必須得跟用戶在一起，因為沒有用戶就不會有顧客。其次是融合，你不能獨立發展，要跟別人融在一起。第三就是要很聚焦，只有聚焦才能帶來很多新機會。

 

　　彭劍鋒：今天中國企業的生存環境就像北京的天氣一樣，進入了“霧霾”時代。

 

　　首先是找不到方向，路標沒了。一位老板說，今天不知道誰是我們的朋友，誰是我們的敵人了。互聯網時代一夜之間敵人變成朋友，朋友變成敵人，怎么個死法都不知道，活法就更不知道了。

 

　　另外中國企業和企業家進入中間狀態，我歸納為“年齡不大不小，身體不好不壞，企業不上不下，賊心不多不少，管理水平不高不低”。

 

　　論年齡，50后、60后這批企業家人到中年，就像馬拉松跑到20公里時，身心疲憊，如果沒有堅定的目標只能放棄；

 

　　論企業規模，小嘛咱可以撤，大嘛千億級暫時死不了，正是一批處于幾十億、百億量級的企業，幾千幾萬名員工等著你吃飯呢，下不了賊船了；

 

　　論管理，流程沒建嗎，建了，但流程冗長、復雜、折騰，制度沒有嗎，一大堆，怎么優化真頭疼；

 

　　論持續奮斗，賊心還不多不少，想把企業做大，又想享受生活，其中最難的還不是老板，很多企業的高層管理者都成為億萬富翁，開始享受生活，不愿意持續奮斗。

 

　　更大的危險來自于，你不知道你最大的敵人、最大的障礙其實就是你自己，過去老板是革別人的命，今天企業做到一定程度，該革自己的命，革不動了。

 

　　“霧霾時代”為“灰度時代”，“灰”最大的特征是“中間狀態”，面臨的情況復雜多元，混沌、看不清�；叶炔⒉灰馕吨�不好，灰度本身也孕育著創新，尤其是跨界創新，孕育著生命力、融合，水至清則無魚，灰度孕育著黎明前的黑暗。最近很多企業家問我對中國經濟和中國企業怎么看，我還是樂觀的，灰度時代恰恰是新一輪商業模式創新期和企業產業整合期。劣幣驅逐良幣一直是中國商業面臨的最大問題，只有死一大批爛企業，一批優秀企業才能脫穎而出。

 

企業要持續，一定要在這八個方面下狠功

 

　　賈林男：對中國企業的整體進化我也是樂觀的，但對于今天大多數企業個體而言，可能未必，大家認為阻礙中國企業自我革命最突出的共性問題是什么？

 

　　施煒：首先是對新消費力量和消費結構反應緩慢。很多企業家有切膚之痛，幾年前早該做的事一直沒做，都忙著撿錢了。年輕一代消費主體需要時尚和新潮，需要情感消費，或者更平等的對話，但一些50后、60后企業家是不夠敏銳的。

 

　　從代際理論講，50后企業家基本是權威人格，他們熱衷運用權力，喜歡造神和家長式管理。很多50后的發達本身就是一個奇跡，這種奇跡會反過來強化這種權威人格。60后企業家是最幸運的一代，他們發展過程中濃縮了很多階段、很多機會，容易讓他們沉醉在成功的幻影之中，他們與新一代消費者的對話能力，包括產品的對話、品牌的對話、商業模式的對話已經跟不上了，所以才有他們看到馬佳佳后的驚詫。

 

　　其次彭老師也講到，繼續革命的動力在哪里？使命在何處？按照馬克思、韋伯的理論，西方人有一種為上帝而勞作的清教徒精神，中國許多企業家一開始的動力是發財致富、出人頭地，當欲望已經得到實現后，接下來干什么？我們好多企業家信佛了，信佛更多是個人修煉，個人頓悟了、愉悅了、放下了，可是企業怎么辦？很多企業家是從個體角度，而不是組織角度皈依宗教的。

 

　　第三大問題，領導力。中國企業家在“灰度”環境里成長，有一套“獨門暗器”就可能成功，可能是掃堂腿，可能是點穴，整個產業鏈不用太多考慮，或者搞定渠道，或者純粹依靠一個概念，都有可能成功。另外，投機、尋租的理念和做法對領導力的損害也很大。但今天面對一些規律性、科學性東西時，“獨門暗器”恐怕玩不轉了，但導入制度、流程、科學方法又非常困難。好多企業的流程為什么搞得無比繁瑣呢？因為變成了權力再分配，流程建設不應是樹紅燈，而應讓運行軌道鋪得更平滑、走得更遠。再比如績效考核，變成了拍腦袋、壓任務。

 

　　陳春花：企業肯定有生有死，但不會因為環境一變企業就死掉。保持持續、保持領先是企業的永恒挑戰，從我研究來看，一個持續領先的企業一定是在以下八個方面做出很好的設計和安排：

 

　　首先是成長性。成長性首先來源于外部，其次來源于行業，再次來源于員工的能力。

 

　　第二是企業跟環境的匹配能力。

 

　　第三是產品和技術。企業如果能一直遵循對產品和技術的理解，持續發展是沒問題的。所有優秀企業在產品和技術上的投入都是足夠的。

 

　　第四是領導者確實愿意革自己的命。任正非是自我批判極強的人，現在張瑞敏的自我批判精神也很讓我佩服。

 

　　第五是治理結構�？茖W的治理結構是能夠幫助企業保持生命周期的，而權威人格的企業家一個人決定企業生死，那企業肯定會死了。

 

　　第六是價值鏈。典型講是房地產行業，最近住建部部長公開講十年之內房地產不會出問題，為什么？要倒的話，整個價值鏈全倒。

 

　　第七是全球化。

 

　　第八就是創新。

 

企業自我變革最大的敵人是？

 

　　賈林男：今天很多人認為，移動互聯網對傳統階段性成功企業是一次毀滅性調整，甚至有人稱大企業必然遭遇一場“致命打劫”，到底是不是這樣？

 

　　陳春花：一個比較樂觀的理由是，企業發展到一定階段，問題基本都出現在文化和組織上，絕對不是什么資金、技術、市場。好，如果問題出在文化和組織上，實際上就有機會了，如果你組織和文化是持續開放的，就有機會實現自我變革。

 

　　我認為大企業在文化和組織變革上有兩大優勢：一是大企業有規模和基礎做開放上的投入，二是大企業文化中都有一些優秀的基因，只是有時會把它忘了，當環境逼到它痛時，又會喚醒它的基因。你看IBM的文化基因并沒變，還是那三句話：尊重個體、行動卓越、顧客至上，但為什么在郭士納接手前瀕于破產呢？就是把這個基因忘了，IBM能奇跡轉型成功，就在于又喚回了這種文化基因。

 

　　賈林男：可自我變革好難，“成功是失敗之母”。

 

　　陳春花：剛剛兩位在講，企業在組織和文化上愿不愿意革自己的命。但是一個企業能有機會革自己的命，本身就是一種優勢，如果連革自己命的機會都沒有就更糟。企業自我變革最難，所以我才說根子上的障礙是組織和文化，也就是說，企業持續發展的障礙并不是外部，而是你自己，剛才彭老師提到不知道敵人是誰，也不知道朋友是誰，其實敵人就是你自己。

 

　　這個時代的特點就是這樣，以前外部敵人很清楚，你知道怎么打他，怎么跨越，現在外部全是朋友，敵人變成了自己，你反而不清楚了，因為打自己最難。而且這個敵人還不僅是老板個人，還有整個組織的人，組織里每個人都要革自己的命，你說這有多難。

 

企業自我變革的“術”

 

　　施煒：有一個普遍問題阻礙了中國企業的變革和戰略轉型，就是中國企業從娘肚子一出來，就身處一個競爭非常激烈、復雜，又低層次的紅海中，經營壓力對企業變革的牽制非常大，用一句術語說，中國企業缺少足夠的戰略回旋余地。陳老師感受肯定比我們痛切，中國企業既要賺錢，又要轉型。而外資企業在戰略回旋余地上就大很多，日本一些企業虧了好幾十億美金還有錢支持變革。

 

　　陳春花：前兩天聽一位老師介紹稻盛和夫講京瓷，京瓷55年來從來沒有虧損過，也從來沒有裁員過，人家問稻盛你為啥能做到這一步，稻盛說京瓷儲備的現金，足夠讓這家企業什么都不做，正常發工資24年。

 

　　也就是說企業在變革時一定要有足夠的回旋空間，如果當期經營壓力不給這個回旋空間，變革是很難做的。中國企業在變革特別難的一點就是之前積累的盈利實際上是不夠的，本來身處白熱化競爭就導致利潤空間不足，有錢的時候又把錢亂花掉。這一點中國的大企業和真正的跨國大企業還是有很大區別的，歷史積淀還不夠。

 

　　你看日本企業也痛過，比如整個家電、汽車業，但它有利的一點是背后有商社，商社很清楚如何用資本和產業整合。日本商社跟西方投資公司、基金公司的最大不同點，是日本商社是基于做產業的，不是一個財務投資，這就使企業有機會和空間做調整。

 

　　而中國企業如果想變革升級，就必須承受轉型中的虧損或失敗。這一點我還是很欣賞06年的TCL的，確實把轉型的痛硬吞下來，然后硬轉。回到我們今天“向生而生”的主題上來，一個企業要抱著必活的信念，就必須得承受轉型巨痛，包括你對自己很多東西的超越。另外有必要指出，很多中國企業對利潤的認識一定要扭轉過來。利潤很重要的一個功能不是為了行業第一，也不是為了賺很多錢，而是為了企業可持續發展做準備和投入。

 

互聯網時代，老板必須言行一致

 

　　賈林男：未來能找到出路的人，一定是回歸自我革命的人。

 

　　彭劍鋒：是。美國有一種管理理論——“真實領導力”，提出四大領導要素，我覺得這四點是中國企業家最缺的。第一是自我意識。變革時代，人最容易迷失自我，搞不清自己是誰。這個時代恰恰要回歸本位，認識到自己是誰，內省自己的問題在什么地方。很多企業家提出的都是別人的問題，缺乏自我認知、自我批判的能力。

 

　　第二是信息平衡處理能力。互聯網時代信息對稱后，最難處理的是利益相關方的平衡，因為信息越對稱，利益矛盾越沖突。移動互聯網時代，相關利益者全都擺到桌面上來了，比黑箱運作時更難。這時規則就無比重要了，而過去中國大多數老板是不講規則的，個人沒有融入組織，沒有成為企業的企業家，還是把企業當成是個人的，個人凌駕于組織之上。

 

　　第三是內在道德觀的回歸。什么是真實領導力，是回歸到企業家普世的價值立場上來。我研究中國企業史，很多成功者是言行不一致的人，老板治理企業有時候是一種政治運作方式，習慣于潛規則，習慣于忽悠員工。但到了互聯網時代，老板必須言行一致，因為今天說假話成本太高。所以想要真正贏得客戶與員工的信賴，企業家必須堅守道德立場，運用道德的力量來管控企業。

 

　　第四是關系要透明。關系透明則要求領導者跟客戶、股東、員工之間等價值鏈上的各個相關者建立透明的關系，把機制制度放在陽光下，規則要透明，要明箱運作，而不要黑箱運作。