看中建集團如何玩轉海外EPC
如今的對外承包市場
國際大市場中散兵游勇，互相殘殺的時代已經終結
央企“造船出海”已成趨勢
且看中建如何在眾承包商中脫穎而出！
01
閉環路EPC:施工單位勇爭話語權
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EPC
長期以來，中國有龐大的設計隊伍和施工隊伍，分別承擔著E和C的工作，但C和E卻鮮有銜接，既無政策的許可，也少有工程實踐；
尤其是設計階段，施工單位幾乎沒有話語權，只有在建造過程中，出現設計無法實施或者材料難以獲得時，才商請設計人變更設計，不能在設計階段發揮C的優勢。
至于P，盡管中國有很多材料、設備供應商，但真正組建采購平臺的企業卻非常罕見。即便組建了，其運行效果也只是簡單地滿足C的實體材料（機具、設備）需求，并沒有顯現出對E的支撐作用。
EPC模式的工作核心：發揮總承包商的集成管理優勢，最大限度地實現E、P、C各環節的銜接，以優質、安全、高速、低消耗、低成本地實現項目建設功能目標，使業主的項目投資效益最大化，使工程建設各參與方的效益最大化，實現項目建設各參與方雙贏、多盈，和諧發展的目的。
02
穿越火線：中建海外EPC探險歷程
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2007年，中建聯合中國石油、中國中化、寶鋼集團完成整改.募集資金超過500億元，成為當年全球最大的IPO。20多年來先后在100多個國家和地區承建了5500多項工程，外派各類管理人員和勞務人員90000余人，現有長期從事海外事業的高級管理和技術人員近6000人；
目前，中建股份在全球共設有26家分支機構，在30余個國家和地區開展業務
形成了：
a. 以阿爾及利亞、利比亞為中心的北部非洲市場；
b. 以新加坡、越南為中心的東南亞市場；
c. 以阿聯酋迪拜為中心，包括阿布扎比、卡塔爾、科威特、巴林等在內的中東市場；
d. 以剛果（布）、赤道幾內亞為主的中部非洲市場；
e. 以博茨瓦納（含南非）為中心，包括安哥拉等的南部非洲市場；
f. 以美國為主，包括部分中美和南美的美洲市場；
g. 以及包括俄羅斯、哈薩克斯坦等在內，新興的中亞和東歐市場；
的跨國經營格局
前期EPC承包奠基
1984年，伊拉克“凱菲爾•西納菲亞”項目所屬的“庫發壩”工程是中建海外第一個EPC工程之后又陸續承接了“辛迪亞壩”工程等EPC項目。
到2004年，以承接阿爾及利亞“瓦里—布邁丁—國際機場”項目為標志，全面啟動中建海外的EPC工程承包業務。
2007年，中建總公司中標了中國企業有史以來合同金額最高（6.21億歐元）的建筑咨詢服務合同——赤道幾內亞政府首都“吉博勞行政新城”項目；
2008年，在利比亞再次中標EPC合同額17.5億美元的10000套政府住房。從而，使中建的EPC實踐邁上了一個新臺階。
2016年，中國建筑承建的中巴經濟走廊最大交通基礎設施項目開工。在最新出爐的ENR2016大排名中，中建更是蟬聯三年大跨進。
EPC合同在阿爾及利亞國際機場的實踐
瓦里—布邁丁國際機場項目作為非洲最大的機場，年客運量3,000,000人次。項目采用菲迪克（FIDIC）設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同，固定總價。
中建總公司中標后，在實施過程中，主要面臨著以下困難：
A. 項目管理人員對機場項目EPC總承包工程的綜合管理能力：國內市場幾乎沒有EPC機場項目，缺乏具有EPC運行經驗和綜合管理的人才。
B. 境外設備、材料采購能力：對于建筑業落后的阿爾及利亞，除砂、石、水泥、砌塊等最基本的建筑材料，其它所有建筑材料都需要進行境外采購；本工程大部分材料、設備都需要從歐洲采購。
C. 項目設計管理能力：工程設計要求采用歐洲規范，國內的設計單位不具備采用歐洲規范進行國際機場設計的能力，該工程的設計需要組織歐洲設計分包單位來完成。
D. 施工組織和實施能力：由于合同要求按照歐洲規范要求進行施工，對中建是較大的挑戰。
E. 國際分包采購和控制能力：在對歐洲市場不熟悉的環境下組織和管理一批陌生的歐洲分包和材料、設備采購（供應）商，有較大的合同風險。
F. 政治影響和工期因素：本工程是阿爾及利亞歷史上最大的一個基礎設施工程，由交通部直接控制，政治色彩濃厚，備受阿國政府包括交通部長和總統的關注。
G. 工程成本壓力：基于市場戰略，項目競標中是依靠低價策略中標，工程成本壓力較大。
H. 監理（ADPi）對項目的影響：ADPi作為工程監理，管理的嚴謹和苛刻在法國為眾所周知。在很大一個程度上近于業主代表，若處理不當會嚴重影響到總承包商在工程實施中的話語權。
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法國adpi公司為法國巴黎機場集團的分公司，是國際知名的大型綜合型建筑設計公司。 在世界各地的機構及建成的項目，居于法國首位。參與建設各國標志性建筑，如：中國的國家大劇院、在巴黎的新凱旋門、中東雙塔酒店寫字樓商業綜合體、日本的法國大使館等。
德國豪赫蒂夫公司（Hochtief）是德國最大的建筑承包商，主要業務包括設計咨詢、投資開發、建筑施工、機場管理和運營維護等。完成眾多大型建筑施工項目，如埃及阿布辛拜勒神廟遷移工程、新雅典國際機場、德國第一座核電站等。
針對上述影響因素，項目實施過程中聘請德國HOCHTIEF公司作為項目顧問，協助項目進行分包采購、設計協調及境外材料設備的采購工作。
并形成項目管理模式，如下：
圖4
根據該管理模式，結合工程特點和CSCEC自身情況，組建項目組織機構。
圖 阿爾及利亞布邁丁國際機場航站樓項目管理組織機構
組織機構的建立和實施具有下列特點：
設立了虛擬的OPC部門：OPC即組織（ORGANIZE）計劃(PLAN)和控制(CONTROL)，是歐洲新興的項目管理學科，是國際工程總承包企業在工程總承包項目上通常采用的一種項目管理組織形式。
項目OPC相當于項目控制部，類似于于國內“設計-招標-施工”承包模式下業主聘請的項目管理公司。
組建項目綜合設計室：項目綜合設計室（即一般項目中所設立的“項目設計部”）既是一個業務單元也是職能單元。
業務方面，綜合設計室承擔著項目設計協調及組織等設計管理工作；職能業務方面，各設計專業又為相關的業務部門服務，提供設計支持和在技術、采購方面的配合。
成立項目信息中心：項目信息中心是總包與業主、監理及分包之間重要的信息傳遞紐帶，由計算機軟件控制，采用PIP式信息管理形式，由信息工程師負責各項信息的收集和跟蹤及管理工作。
03
跨入EPC陣營：E和P支撐平臺建設
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中國承建商獲得EPC或D&B項目后，由施工總承包單位出面組織，并在承接后再委托給工程設計單位作為分包來完成設計工作，而較少由工程設計單位組織，承接后再分包給施工單位實際建造。
對于施工總承包企業來說，在具備自身C優勢的前提下，如何培育E和P的支撐平臺，是其參與EPC工程競爭的關鍵。
在新施工總承包企業特級資質標準出臺前，中國已經有300來家施工總承包特級企業，且絕大多數擁有所屬的設計院或設計公司，表面上看是具備了E的元素；部分企業還有自己龐大的物資（供應）公司，亦即具備了P的元素；而集團主體本身則是一個巨大的C。但是，他們卻并沒有邁進EPC陣營。
E作為支撐平臺的標志體現在以下方面：
① 能很好地領會業主意圖，并將項目建設功能的各項要求體現在設計文件（圖紙）上；
② 熟悉項目所在地文化、風俗習慣和國家（行業）標準、規范，按此設計形成的各類圖紙能夠順利地通過各種審批要求；
③ 整合P的資源，確保設計選用的各種材料、設備能夠滿足建設功能、質量的要求和造價控制、施工進度的需求；④ 整合C的資源，降低造價、加快進度、確保質量的需求和確保E階段所形成的各類圖紙均能夠得以順利實施；
P作為支撐平臺的標志體現在以下方面：
① 能盡快地組織各類材料、設備資源，以滿足E的設計需求（技術參數指標、功能指標、價格優勢等）和C的建造需求（原材料和設備質量、進場速度、進入工地成本等）；② 確保從P處獲得同等優質品牌的材料、設備比直接從其生產（制造）廠家獲得的該類材料、設備具有更優的價格和時間優勢；③ 以P從E和C處獲得的更具前瞻性的市場信息去引導材料、設備生產（制造）方向，為新一輪的EPC競爭奠定基礎；④ 擁有集E、C和各材料、設備生產（制造）廠商以及運輸、倉儲環節資源為一體的強大的“物資采、供、銷信息平臺”，減少其周轉損耗和中轉費用。
根據中建海外EPC歷程的實踐，關于如何建立E和P的支撐平臺，有如下建議：
a. 有選擇性地組建即將參與并駕馭EPC工程的工作團隊，尤熟悉和掌握EPC工作流程，建立EPC工作制度;
b. 有選擇性地承接相應的或小規模的EPC工程，培養和鍛煉具備相關能力的各類專業技術骨干;
c. 將自有工程設計資源或引進的工程設計資源按照EPC運行流程及國際慣例常規做法進行改進;
d. 以“主人翁”的姿態主動地協助或以總承包管理者的角色組織協調設計者進入EPC之E的運行軌道。
如，中建海外在實施一個極其復雜的D&B工程（卡塔爾多哈高層辦公樓）時針對其斜柱交叉結構的工程設計所形成的E和C的交互工作流程，從中可見其與國內工程設計在流程方面具有較大的不同；
更殘酷 更復雜的的EPC
將迎來屬于自己的大時代
來源 :從國際工程總承包實踐看中國建筑的EPC之路
作者單位系 中國建筑股份有限公司海外事業部
一帶一路內參
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