下一個十年誰能成為中國的威立雅、蘇伊士？--"20176中國環保產業高峰論壇"高峰對話
小而散、多而弱是近幾年環保企業的公眾印象。2016年9月，國家發改委、環保部聯合印發《關于培育環境治理和生態保護市場主體的意見》。提出到2020年，中國環保產業產值超過2.8萬億元，培育形成50家以上產值過百億的環保企業，打造一批國際化的環保公司。作為全球著名的環境企業，威立雅、蘇伊士為超過一百個國家提供環境服務。而隨著各項政策的保駕護航，環保行業將迎來一個充滿機遇的發展期。誰最有可能成為中國的威立雅、蘇伊士?
由全國工商聯環境商會主辦的“20176中國環保產業高峰論壇”，就“下一個十年，誰能成為中國的威立雅、蘇伊士?” 這一話題展開深入探討。
主持人：環境商會執行會長、E20環境平臺首席合伙人傅濤
對話嘉賓：
博天環境董事長 趙笠鈞
桑德集團董事長 文一波
首創股份總經理 楊斌
清新環境總裁 張根華
以下內容根據現場速記整理，未經發言人審閱
主持人：環境商會執行會長、E20環境平臺首席合伙人傅濤
“威立雅、蘇伊士”不僅僅是指業內非常熟悉的龍頭企業，某種程度上它們是環保領域的“標桿企業”——世界級、國際化領先企業的“代名詞”。
其實我一直有一個看法，環保如果作為一個服務業，只是一味地服務主業，幫政府和污染企業做無害化、減量化、穩定化處理，永遠不可能成為真正的支柱產業，因為它沒有創造價值，沒有創造增量價值!
我在想，未來環保只是個入口，比如桑德把環衛當入口，北控可能把污水處理當入口做能源化。未來的環保產業應該是一個具有增量的產業，為政府創造就業、創造利潤、創造GDP。在這個增量產業之下，下一個十年，我預言必然會誕生中國的“威立雅、蘇伊士”。
我曾經說過，下一代企業家，就是接替馬云的那批企業家可能就是在座的企業家。如果第一代企業家是海爾、柳傳志他們，第二代企業家是王石，王石現在也退役了。還有中國環境治理需求遠遠沒有被滿足。如果看十年后，全球環保產業的一半產值會在中國，所以最偉大的環保公司一定在中國。各位暢想一下，十年以后我們再開商會20年論壇的時候，誰是威立雅、蘇伊士。
■博天環境董事長 趙笠鈞
上周在日本有個感觸，日本的千年企業7家，超過百年的企業有2萬家，僅東京的百年企業就有2300多家。值得我們深思的是，這些企業為什么成為百年企業，為什么成為一個偉大的公司?蘇伊士講到他們研發、創新能力，我覺得這是企業必須要學習的。
我講“匠心”與“創新”，中國企業如果想在下一個十年，或者二十年，成為世界級的偉大企業，就一定是對這個社會能夠帶來價值。這也是我給公司做戰略布局定的一個任務，博天怎么能夠成為一個有社會價值公司。如果在環保行業和這個社會中，博天可有可無，甚至這個行業沒有博天，就少了一個競爭對手，博天就沒有存在的價值，就算是暫時的存在，也是階段性的。但是，如果我們的存在，對社會、對行業是有價值的，這才真正說明這個公司是偉大的。
若干年前，華為的技術水平跟愛立信差的不是一點半點，當時愛立信內部專門成立“打華派”，細細研究做出結論說華為絕不可能超越愛立信。他們覺得華為的專利技術、創新能力遠遠不如愛立信。結果大家也知道，華為不僅超越了，而且成為世界領先的電訊公司。所以技術不會成為真正的壁壘，如果通過資金、并購方式能夠得到，或者通過研發實現，完全構不成無法逾越的障礙。
所以，為了可以成為一個偉大的公司，博天希望可以在“匠心”與“創新”上多下點工夫。十年超不過就二十年，二十年超不過就用百年，我們總有一天會超越威立雅和蘇伊士。
我曾經想過這樣的問題，如果今天威立雅被博天收購了，博天有沒有能力為威立雅提供價值。如果今天威立雅300億歐元的市值，我們用五年十年有沒有能力把它變成500億歐元。如果我們回答有這個能力，有這個團隊，我們當然毫不猶豫要實施這個計劃。但是，目前我們無論是管理團隊，還是對跨文化的理解，還是為并購對象提供的價值協同，都遠遠不足以去實施這樣的計劃。
所以，從這個意義來講，環保產業應該思考這個問題，更多要內觀自己的不足。只有我們真正通過這樣的溝通對話看到了自己的不足，就知道要從哪里去著手改變。這種超越，一定不是在同一個跑道上。如果能夠做到比威立雅和蘇伊士在創新模式方面更好，當然就有機會成為或者是超越，成為世界級的公司。
■桑德集團董事長 文一波
為什么一定要成為威立雅、蘇伊士?
他們的確是國際上非常優秀的跨國環保企業，但我認為他們已是過去時了。雖然他們進入中國的時間很長，但是現在威立雅、蘇伊士在中國是老大嗎?已經不是了。其實很多傳統行業都在顛覆。曾經的沃爾瑪、諾基亞都很牛，現在呢?包括汽車行業，現在福特汽車比特斯拉的市值低50%，前者是一家百年老店，而后者是一家只有六歲的公司。雖然僅從市值的角度不能說明全部問題，但我們不可否認，特斯拉在快速成長，它的產品市場化了、估值市場化了，未來它就有超越甚至消滅傳統企業的可能。
所以，傳統模式下的翹楚是中國環保企業的最好路徑嗎?不一定。比如在互聯網領域，過去中國基本上是在學國外，但現在全世界，包括美國都已經在向中國學習了。大家看共享單車是中國首創的，阿里巴巴的商業模式也不是抄別人的。所以我認為，在環保領域，如果能用一種創新的模式去做，最終不一定會成為中國的威立雅和蘇伊士，很有可能會超越它們。
中國的環保產業如果算錢數不如歐美發達國家多，但是換成水量、服務人口、服務面積，很快就是世界第一。中國的市場結構、企業特質，包括中國特有的文化，都與西方有很大不同，這就決定了中國環保企業不能完全效仿威立雅、蘇伊士。
事實上，當前中國環保市場最熱門的主體是央企。從這個角度看，我們更應該考慮的是怎樣在當下的市場環境下求生存、謀發展。像威立雅、蘇伊士那樣做肯定是不行的。中國的環保市場足夠大，資源足夠豐富，但一定得找出與別人不一樣的模式和理念，才有可能快速提升，并最終實現做大做強。
■首創股份總經理 楊斌
第一，要成為一個世界級的企業，尤其水務行業，在重資產和輕資產的匹配方面一定要做好。現在我們可能更需要的是一些綜合治理，包括水環境的綜合解決方案，包括服務，威立雅、蘇伊士在輕資產服務方面，也是做的非常優秀的。
第二，我在新西蘭工作兩年以后，再回過頭來管理環保企業，審核環保項目，發現投資回報率太低了。在新西蘭，董事會考慮因為距離非常遠，相隔萬里，所以我們的投資項目審核，標準定在12%的投資回報。但實際上新西蘭管理層上報董事會說低于15%是不會往董事會上報。我從新西蘭回國之前，通過的一個董事會項目是廢舊輪胎改造，投資回報達到23%。可以看出整個社會從政府到客戶，到廢舊物的產生，到民眾，都愿意為環境治理、愿意為干凈的空氣、清潔的水、安全的土壤，來付出成本、付出代價。我想在國內這個環境、目前的這種狀況下，還是有一定差距。所以，需要一些政策環境，需要我們環境商會、全體行業的參與者努力，以及民眾意識的增強。這樣我們可能才會在一個可以預見的將來，能夠在國內水務行業、環保行業產生世界級的企業。
歷史一定不會簡單的重復，一個企業成功的模式，也一定不會被簡單的復制。如果簡單復制別人的商業模式、資本化運作手段，技術，最后這個企業只能變成一個追隨者。我覺得不光是機制、商業模式，或者資金、技術，更多還需要有文化，有理念決定的。實際上中國人的思維模式，千年沉淀的歷史，在這么龐大的市場面前，在環境治理領域，未來一定會有遠遠超越于世界的一些優秀企業，我對此還是非常有信心的。
■清新環境總裁 張根華
清新環境是做大氣治理的，但是仍然可以把威立雅、蘇伊士作為我們的榜樣。威立雅和蘇伊士有100多年的歷史傳承，有眾多的專利技術，企業規模、市值總額都非常巨大。
清新環境的歷史只有16年，規模還比較小。但是，我覺得中國是整個世界上市場規模巨大，最有發展前景的區域。外國很多干不成的事，在中國都可以做成。怎么樣成為一個世界級的企業，是每個企業的夢想。
清新環境堅持“三個心”，初心、創新、匠心。從邁入環保領域那一刻起，我們一直在堅持做下來，這中間也經歷了很多的誘惑和干擾，但始終沒有改變環保這樣一個主業。應該說做環保的是越來越好，我們仍然是堅持在這條路上。如果能夠堅持下去，用堅守的信念、堅守的心態去做這個行業，我相信，不管成為一個百年企業，還是千年企業，都足夠了。
所以，清新環境的目標就是想做這個行業的守望者，希望和大家共同成為這個行業的堅守者，不忘初心。能夠成為領跑者，或者說成為一個像威立雅和蘇伊士這樣的標桿企業，也是我們的夢想。
說到世界級的先進企業，作為中國的企業來說，要向他學習。學什么?規模，還是歷史?這個不是學習的目標。每個企業處于不同階段，考慮的問題、對未來的思考是不一樣的。企業到底發展的目標是什么?企業真正還是需要做創新，要為社會提供價值。如果照著這個目標去做，我相信成為這樣一個世界級的企業也是順理成章的。
那么，首先得在技術上有創新，在管理上有創新，核心的技術創新是基礎。另外，光有技術，或者說成套的工藝，配套能力還是不足夠的。工業基礎也很重要。所以，現在我們提到互聯網、智能制造、大數據等等，這些是非常好的理念和引領企業發展的動力。但是如果脫離了制造的基礎，沒有這樣的技術的創新，光有增速器是不解決問題的，所以既要有增速器，還要有基礎。
■高能環境執行董事長 凌錦明
很高興跟這么多國內巨頭，全球優秀的企業探討環境治理的話題。高能環境的愿景就是成為全球領先的環境集成服務提供商。
第一，我們應該承認現在國內企業跟行業全球的巨頭還有差距。差距體現在：① 規模上。這兩家企業的營業額折算人民幣都是超過一千億，甚至像威立雅是將近兩千億。而國內上百億的環保企業還很少。②兩家企業都是百年企業，國內呢?我們高能在環保領域算歷史比較長，今年25年。其實25年當中，前十幾年沒有大的機會，因為國內的環境治理投入比較少，也就是近十年，整個環保領域的市場才有較大的發展。我們在2014年上市，也是最近這七八年得益于市場的發展。
第二，我認為要有信心。因為中國的環保市場非常的大，高能環境的三大業務領域：①城市環境。主要是針對廢棄物的處置，比如生活垃圾，市政污水。中國的人口世界第一，毫無疑問這個市場應當是全球最大的。②工業環境。工業環境對應的是制造業。中國是世界工廠，就是所謂制造業大國，產生的廢棄物的處置量也應該是全球最大的。③ 環境修復。中國的環境負債比較大，尤其在土壤、地下水方面。過去歷史上的環境污染，尤其是近30多年加速了工業化產生的環境污染，存在歷史問題需要解決。未來環境修復領域的投入也會比較大。
我認為在中國要產生像威立雅、蘇伊士這么大規模的企業是完全有可能的。因為在其他領域，都產生過全球領先的企業。比如中國的家電行業，過去也比較弱小，但是現在全球最大的家電制造企業在中國。所以，他們的過去就是我們的現在，他們的現在可能是我們的未來，而且我們有可能后來居上。
■威立雅(中國區)副總裁/董事總經理 黃曉軍
作為世界環保產業的先驅和領導者，威立雅1958年成立于法國，80年代以工程公司、技術公司的身份進入到中國，90年代以集團身份進入中國，在中國40多個城市運營70多個項目，整個業務涵蓋了廢棄物管理、水務及能源，兩個大的業務方向：一是市政，二是工業。主要的競爭核心在于工藝技術以及運營。2016年全球營收239億歐元，折合人民幣約1854億元。
日夜星辰，四季更換，在整個產業的所有企業里有大浪推前浪的更換，這個很正常。在中國經濟目前發展到這個程度，中國的環保市場，以及政府的支持和我們特有的中國市場的特質，應該說在中國已經具備了產生世界級環保公司的條件，也不排除能夠成為世界級的領導企業。
好的企業家應該有兩個能力，標志性的創造性和領導性。是不是給中國市場或者全球帶來新一代的技術，新一代的模式，能夠領導這個行業的發展，甚至創造出新的一種模式，這個是擺在世界級公司面前的責任，這是他理所當然必須擔當的責任。
威立雅前兩年也非常痛苦，也是面臨歐洲的成熟市場業務的下滑，在新興市場還沒有完全能夠起來之前，怎么辦?就要有一個新的業務開拓，新的模式的前瞻性設置。也就是說，通過一定時間的內部消化，新的技術開發，新的模式應用，威立雅已經逐漸的由傳統的環境公司進入了循環經濟、二次能源。一個好的公司，無論百年、上千年，或者新興的只有十幾年的公司，要走的遠，不斷的發展，成為領導企業，一定要有自我否定，自我再生的能力。這個能力是什么?就是對于新的技術，對于新的趨勢的研判，甚至自己去創造，去引領技術和行業的發展模式。
■蘇伊士亞洲區高級執行副總裁 孫明華
把蘇伊士和威立雅作為標桿企業在這樣的場合討論，我真的覺得很榮幸。蘇伊士有150年的歷史，有400多位專家和科研人員，科研網絡機構在全球各個州有20多個，中國就有兩個。每年我們有5%的營業額拿出來做科研，去年是7400萬歐元研發投入。公司有各項的專利技術，包括整個水行業現在用的，一些特殊的技術，包括我們水行業的兩本書，都是蘇伊士全球發行的。這是一方面。上個月我們以34億歐元，收購了GE Water，這是全面布局工業水市場的重要戰略。我想所有的這些技術、管理，加上資產的運作，歷史的沉淀就構成了蘇伊士。
蘇伊士在全球170個國家都有自己的業務，是全球化的、國際化的環保公司。它不光是規模上和全球產業布局，還有一個風險分攤的問題。比如說，前兩年歐洲的形勢非常不好，蘇伊士的業務，包括水和固廢都是下降。但是，在亞洲和南美洲業務非常好。所以，集團由以前可能80%的業務都靠歐洲，變成現在亞洲占整個集團的15%到20%。還有，作為全球性的公司，其實是享受了全球最好的技術，最好的人才和最好的資源。
現階段，中國環保企業和國際化環保巨頭的最大的差距恐怕是企業的自主技術研發。任何一個企業，要成為國際化領軍企業，如果沒有自己的專利技術，沒有自己持續不斷的研發動力，那么是很難立于行業的龍頭位置。此外，蘇伊士的全球化布局及企業文化的國際包容性也對其150年的發展壯大功不可沒。蘇伊士在五大洲70多個國家擁有八萬多名員工，可見蘇伊士的企業文化的包容性是很大的，本地化員工的比例非常高。在文化背景各異的不同國家，蘇伊士都非常成功地進行商業運作。這種國際化的布局、包容性的企業文化幫助蘇伊士更好地遵守當地的法律法規，熟悉地緣政治等各類風險對商業的潛在影響，公司的抗風險能力也得到提升。
原標題:高峰對話系列 |下一個十年，誰能成為中國的威立雅、蘇伊士？
