張景志：說到創新，除了技術創新，還有一個非常關鍵的，就是創新的基礎。這個創新的基礎在于中國的水務設施包括其他的市政公用設施，僅用總量來量化，全球確實做到最大。那么下一步在這個量的基礎上，如何能使質有所提升——這是我們創新的基礎。另外還有一個創新的方向，這也就涉及政策的創新和機制的創新。我國改革進入了深水區，環保行業、水務行業的創新一定程度上也進入深水區，就必然涉及到政策和機制的創新。今天探討服務模式的創新，無論是PPP還是第三方治理，都離不開政策的創新和機制的創新。

針對第三方治理，實際上這里面也突出了一個核心問題：這個第三方的背后一定是幾個第三方。也就是針對不同的對象這里面引進幾個不同的第三方。那么，我們作為一個環境服務的提供商，政府購買環境服務，老百姓監督環境服務，這是一個三方的結構，這個三方的結構怎么去實現?這里面涉及到N多個第三方，政府從N多個第三方購買相應的環境服務。

環境服務的第三方很多，特別是工業園區的環境服務，因為工業園區的治污責任不在工業企業，而在園區的政府，治污主體的責任也發生了轉變。如果工業園區要達到一個好的治理效果，實現資源化效果，那么第三方治理模式，一定是必不可少的。在第三方治理模式下，工業園區的環境不僅涉及整個園區內，而且涉及從園區內的企業到園區，從園區到園區的周邊水體，從園區的周邊水體到這個區域所在的環境容量，這就需要一攬子、系統的環境服務模式，既包括環境服務的治理模式，也包括環境服務的建設模式，同樣也包括水、固、氣等一體化的治理模式，從而構成一個在第三方治理模式主導下工業園區全面解決的環境服務模式。在這種情況下，企業要拓展這個領域，必須創新服務模式，為客戶提供一攬子、針對性的環境綜合治理服務。在模式的創新基礎之上，技術創新至關重要。因為工業園區污水跟市政污水的差別很大，對于市政污水的處理目前不存在技術障礙，但對于工業污水而言，尤其是我們今天發展的工業都是能源化工為主的油化工、鹽化工、煤化工，在處理技術上國內甚至是國際都普遍需要創新，所以說今天工業園區面臨的創新問題，是一個全球性的問題。當然，發達國家在這方面的技術壓力很小，而包括中國在內的發展中國家必須要花大力氣地予以創新，予以解決。

水工業市場：除了商業模式的創新，技術創新對環保行業和水務產業的發展至關重要。企業在技術創新方面做出了怎樣的努力?取得了哪些成就與經驗?

張景志：桑德是民營企業，正是因為這個民營的身份，我們對創新的感觸特別深。桑德成立于1993年，當時國外的一些水務企業，比如威立雅已經進入中國。那么國外的水務企業有品牌、技術優勢以及成熟的商業模式。另一方面，國資水務作為“共和國的長子”，也擁有自己的一些優勢。相比之下，作為民營企業，要取得發展就得靠創新。

創業至今，桑德之所以能成為行業的領軍企業，不僅在于桑德創始人文一波的堅持，在創業過程中會碰到各種困難，在這種情況下貴在堅持;更在于桑德在發展中，一直堅持“創新無止境”。創新可以讓企業活得更好，產品做得更好。創新也正是桑德發展過程中的一個基因。總結來講，這個創新是基于幾個層面的創新：首先是戰略層面的創新。桑德在同行業企業當中，無論是戰略布局，還是業務方向，向前走的每一步都是超前的。其次是微創新。做環保行業的人都明白，出現一個顛覆性的技術、顛覆性的商業模式、顛覆性的產品，縱然我們都在努力，難度還是比較大的，但從微創新角度考慮，很容易就能做到。第三，創新不是為了創新而創新。創新表面上是在變化，但本質上是要追求不再變化，要堅持沿著自己的思路做事。比如小城鎮污水處理，規模小而且分散，不具備規模效應，大型城市的水處理工藝搞微創新放到鄉鎮肯定不行。2005年，桑德研究了一套名為SMART的新技術，這在鄉鎮領域是走得靠前的。再比如桑德作為一個民營企業進入環衛領域，從事垃圾清掃、收集、中轉，掌握了“入口端”，能取得今天的成功是順勢而為，做一些相應的創新。而創新的背后一定是要深刻把握這個行業發展的規律，過早地違背這個規律，創新就不能予以實踐;而滯后行業發展的規律，創新則已失去意義。所以，一定要把握行業發展的規律，做順勢而為的創新。

既要創新，又不能盲目創新。不是任何一個企業都適合創新，也不是任何一個企業都能禁得起創新，最好做微創新。微創新再往前走一步，就是顛覆性創新、革命性創新。以膜應用為例，未來革命性的水處理技術，一定是非膜技術。我認為，這樣的創新是顛覆性的，所以，企業的創新一定是分批次、分階段、分個性的，不能盲目創新。

水工業市場：中國環保行業和水務產業的現狀如何?存在哪些機遇和挑戰?業內企業應如何進行戰略調整和創新才能適應新的市場競爭需求?

張景志：中國環保行業和水務產業存在以下幾個機遇，第一個機遇就是中國經濟水平發展到今天，環保產業成為了國家戰略性的支柱產業，成為了經濟結構轉型的拉動產業，這是機遇之一。那么機遇之二，我認為就是中國的水處理已經進入從無害化到資源化的發展階段。桑德長期致力于廢物資源化和環境資源的可持續發展，主營業務為固廢處理處置工程系統集成和特定地區市政供水、污水處理項目的投資及運營服務。目前桑德的水務業務是在香港上市，固體廢棄物業務是在國內上市，由這兩個上市公司分別承擔相應的業務。為適應新形勢，抓住新機遇，下一步我們將運用互聯網思維從縱、橫兩個方向努力，把水務和固廢打造成一個綜合性的平臺公司，同時打通上下游產業鏈，也就是橫是一個平臺公司，縱是一個產業鏈。

所謂互聯網思維，我認為有幾個最主要的特點，第一個特點就是一種規模效益，比如小米手機開始可能并不掙錢，靠其他掙錢，靠規模效益掙錢，而這個規模效益在水務行業同樣有所體現，水務行業實際上不是暴利行業，而是保本微利的行業，所以，規模效益非常重要。而且水務行業的密集度非常，在這種情況下，需要通過多種方式，并購當然是很主要的一種方式，PPP合作也是一種方式，使行業規模做大，最后獲取規模效益，這是互聯網思維的第一個特點，當然桑德也是照此思路獲取發展。第二個特點就是通過互聯網可以集成各種自己不具有的資源，比如資金資源、技術資源。包括今天的PPP，實際上PPP模式也是在集成各方資源，第三方治理政府也是在集成第三方甚至多方的相關資源，包括現在的跨界經營也是互聯網思維的一個典型體現。第三個特點是企業的學習能力、創新能力以及合作能力要非常強，才能生存并取得發展。第四個特點是統籌一條線，服務一條線，要通過資源的整合，服務到位。也就是說，我們從環保產業的入口到最后的終端要有一個全產業鏈的服務，為客戶提供一攬子服務。

可以說，互聯網給環保行業提供了一個極大的資源整合的機會和平臺。與很多互聯網企業一樣，哪家環保企業的集成能力強，其獲勝的機率一定大。如何集成?只要你有能力把各種優勢資源整合起來，形成很好的系統集成，你就是行業的大佬。我們也希望運用互聯網思維，和業內同行一起加強合作，優勢互補，共同把蛋糕做大，實現共贏。

水工業市場：對于未來20年中國環保行業及水務產業的發展，您有怎樣的希望、期待和展望?

張景志：我們以前所做的工作是無害化工作，西醫的工作，我們進一步要做的是資源化的工作和清潔生產的工作，從源頭做起的工作，那么就進入一個中醫系統，所以我相信中國水務產業的創新未來將進入一個全方位、系統的中醫時代。