今年5月，中持水務的創始人許國棟去騰訊拜會了一次老同學，這次南下的經歷讓他又懵又喜。懵的是騰訊的層級結構他完全看不懂，騰訊的組織結構和中持水務等傳統產業很不一樣，沒準兒哪個總監管著總裁，經理的職位可能高過總監。而中持水務是以區域公司為核心單元，在傳統思維里，上面會設分公司等機構。喜的是了解之后，許國棟很認同這種去中層化的扁平組織結構。傳統上，副總裁是按不同分管領域設置的，以后，中持水務也會改變玩兒法，除了少量管理人員，大多會是直接以業務劃分的副總裁。“這樣設置的本質含義不是頭銜高了，而是該頭銜對業務的權責和公司的CEO僅有一個層級之差。”許國棟告訴《中國企業家》。
在此模式下，中持水務會把人才集中在各區域公司，培訓也下放到區域公司進行，把服務建到客戶端，而在北京只鍛煉開發管理區域公司的人才。各區域公司的服務功能被強化，而項目投資明顯減少，一改以往動輒貸款和投資上億元的經營方式，如有的單個項目曾投入高達3億元。
環保產業看似離互聯網很遠，但是，“騰訊等企業所在的互聯網浪潮肯定會對環保產業帶來影響。”許國棟舉例說，以微信群為例，現在企業對微信群的管理要比郵件管理更密切。社交工具正在改變企業的管理模式，原來廠長必須實地觀察項目情況，而現在廠長可以在辦公室用手機開會，這意味著一個好的廠長能夠管三個廠甚至更多。互聯網給企業帶來的各種改變現在還是自發為主，并沒有系統性的強化，許認為，如果這種管理方式經過系統的強化，改變會更多更大。中持水務甚至考慮過開發APP，但因相對應用量太小，花費很大時間開發的產品真正的使用者就幾個人，所以暫時擱置。
作為一個做環保產業的公司創始人如此關注互聯網的變化，和許國棟比較“新潮”有關。他15歲即就讀清華大學環境工程系，早年也算個“神童”。他也被認為是中國環保水務領域的特種兵，27歲即建立的建工金源曾是國內知名的市政污水處理企業之一，建工金源也被稱為環保行業中的“黃埔軍校”，全國環保公司總經理中不下50人出自建工金源。
2008年，在水處理行業處于上升期的大背景下，許國棟重新創立中持水務，而這時大城市的先入行者已經跑馬圈地把這塊蛋糕盤踞懷中。以北京為例，北京的污水處理廠有15個，污水處理量大概200多萬噸，其中市場化的只有兩家，污水處理量僅10萬噸左右。大城市的水務市場已經被瓜分的差不多了，且其間盤踞著大量國有企業，許國棟分析認為短期內民營企業在大城市沒有更多機會，中持水務應該找準市場的縫隙，主打中小城市，以東部和中部發達地區處在環境改善、轉變發展方式最前端的縣或者縣級市為典型市場，成為中小城市的水處理能手。
僅有市場定位還不夠，在運營模式上也需要創新。中持水務才能以更加柔軟的身段，利用好中小城市的市場空間。市政污水處理領域，獲得項目的路數有建設運營移交模式，即BOT（build-operate-transfer）形式，這種形式是當時的主流模式，客戶關系穩定，但資金占用太大，易被復制，收益低而且慢。幾乎從公司成立那天起，許國棟就有意稀釋傳統模式的比例，減少此類合作模式。
相對應的，做輕資產的EPC（設計-采購-施工）模式資金投入比較少，但客戶黏性不高。經過一番摸索，中持水務給自己的定位是：成為為客戶提供全方位全產業鏈服務的水環境綜合服務商。
通過靈活的組織架構和敏銳的市場感覺，中持水務在國有企業林立的水處理市場找到了自己的生存之道
“中持水務決定做中資產的ROT（改造-運營-移交）模式。我們現在往中間走，在中間取得平衡。少投錢，僅投點改造的錢，或混合著有的投入資金有的不投，走一種中資產、重服務、區域經營的發展模式。”許國棟說。該模式是由中持對有缺陷的環保基礎設施先行投資改造，達到預定效果后，政府通過支付運營服務費的形式進行支付。相比較低的投資額，能夠獲得更高的資本收益率。
憑借清晰的商業邏輯，中持水務已獲得兩輪風投，吸引了紀源、啟明、紅杉這樣的知名資本進入。現在最大的挑戰來自思維的轉變，過去，中持水務是傳統基礎承包商的技術思維，現在需要轉化為提供環境服務的客戶思維。與傳統環境工程技術項目的剛性需求相比，服務客戶則需要更大的耐心和專注。
(中國企業家)
中持水務：小城贏家
(2014-07-03 09:16) 作者：周夫容 來源：中國企業家雜志
