環保回憶錄
Memoir
王凱軍老師在科研上卓有成就。特別是，他和中國第一代環保工作者一起工作，經歷了中國環保重大事件的全過程。
去年值王凱軍老師生日，在弟子們的一再要求下，他開始陸續回顧從業以來的經歷和經驗，在此基礎上，口述了《環保回憶錄》。綠茵陳和913工作室一起，有幸記錄整理相關內容。
本文內容涉及到王老師認為的推動外部合作中不那么成功的經歷，主要集中在污泥處理和碳化技術領域，包括與宜興環保產業園、江蘇一環合作創新型公司，與北控合作污泥公司等。他也坦承自己早年做公司不成功。但就像互聯網領域Netscape的發明人馬克·安德森，雖然做公司不成功，也退出了創業第一線，但仍在不斷催生創新的種子。王老師扶持過許多公司，最新的一個就是閻中、魏泉源二人創立的中源創能。正所謂失之東隅，收之桑榆。
本篇也涉及到王老師對環保產業和行業公司發展的看法，以及對初創企業和有機垃圾處理細分領域的深入思考，帶著切膚之痛，切膚之愛，切身關切。人們從來都愿意分享自己的成功，而不愿意告知世人自己的失敗，但失敗自有其價值，甚至能告訴我們更多。從這個意義上說，王老師所謂的失敗，能坦蕩分享給行業，是行業的幸運。
目錄
01與宜興策劃合資公司
02無法消弭的分歧
03合資公司無疾而終的原因
04行業創新觸碰行業靈魂
05與宜興環科園的非典型合作
06與北控水務的污泥領域合作
07污泥公司勞而無果
08我看北控基因
09百戰歸來仍少年，中源公司的開創
10選定餐廚細分領域
11尋路中國，迅速拓展北京和江陰市場
12建成德清城鄉環境生態綜合體示范項目
我的希望
1與宜興策劃合資公司
Planning joint venture with Yixing
2012年年初，宜興環科園（全稱中國宜興環保科技工業園）迎來新任管委會主任，也是宜興市委常委的朱旭峰，他一上任就展現出很強的工作魄力，希望能夠帶領宜興環保產業二次創業，重振“環保之鄉”的風采，設立了一系列的產學研合作平臺。
許國棟被聘為新成立的江蘇省（宜興）環保產業技術研究院的院長，也是因為我和許總相交多年的契機，我與朱主任進行了多次溝通，提出了成立合資公司的思路。
我雖然知道閻中（中源創能創始人）他們已經開始創業，但是，我認為當時的社會發展已經過了從頭積累發展公司的階段，創立公司應該借助社會資源，在一個高的技術和資金起點上迅速發展。所以我找到閻中，動員他參與到這個項目中來，并且合理安排他公司的事情。
具體來講，我們團隊那時已經完成了幾個污泥干化-焚燒的工程，也完成了十噸級別的污泥碳化中試研究。技術團隊的核心成員除了閻中之外還有魏泉源、俞金海、吳春旭以及常風民博士。當時的構思就是在宜興環科園的政策和資金支持下，由技術團隊與江蘇一環公司共同成立一個三方合資公司，以熱解技術為核心技術，開拓污泥處理領域。
2012年年初，閻中為代表的未來公司運營團隊，以“城市有機固廢熱解技術及工程示范建設為中心產業化” 的思路，和環科園進行了交流，交流中初步確定由宜興環科園、江蘇一環集團和有清華技術背景團隊共同成立合資公司。
當時宜興環科園前期已經在成果轉化方面開展了一些工作，與哈工大，南京大學都先后建立了產學研合作平臺，形成了“一品一所一公司”模式，也就是一個技術，一個團隊，成立一家公司，落地宜興開展業務的模式。環科園當時在制度上有很大突破，給予團隊超過50%以上的股份。
當時我考慮雖然這種模式團隊可以占有更大股份，但對我們的產業目標“迅速形成城市污泥熱解技術的推廣”無益，因為大型熱解技術的推廣，設備復雜、資金量大、工程量大，需要產業介入。所以，為了推進公司迅速發展，應有更加合理和均衡的股權分配，團隊股權少一點有助于事業推進。
根據當時的方案，由宜興環科園、江蘇一環集團、技術團隊等共同成立合資公司。其中宜興環科園、江蘇一環集團等為出資單位。清華背景團隊作為技術方進入。合資公司注冊資金為3000－5000萬元。很快就明確了股份比例為：38%，32%，30%（一環，產業園，技術團隊）。
從各個角度來分析，這樣的公司結構以及發展前景是非常完美的：在一個具有豐富環保底蘊的城市，由地方政府直接牽頭，并且注入政府引導資金，幫助創業企業走過一開始最難的過程；同時，為了避免創業公司在啟動時的一些問題，引入了地方一家環保制造龍頭企業——作為當地的支柱企業，其在企業運作以及創業過程中具有豐富經驗，解決公司發展前期人員、資金和設備制造會遇到的一些問題；最后，是在技術層面引入清華技術。
我們對合資公司的定位是我國第一家面向城市有機固廢無害化、資源化的設備供應商。公司以有機固體廢物熱解技術為核心，整合領域頂尖技術、資金、市場、宣傳團隊。致力于提供適合中國國情的有機固廢深度處理與安全處置的工業化技術，并進行產業化推廣應用。
除了公司注冊成立的一些事務以外，關于公司的領域和技術一直是非常明確的。比如新公司的領域為固廢處理與資源化利用，而不是過去我們所熟悉和擅長的污水處理相關技術和產業。在技術方面非常明確地提出了以干化熱解技術為核心的技術體系，而在項目實施層面明確了以設備銷售EPC為主、BOT為輔的發展路徑。
當時，提出公司發展路徑是1-2年建設示范工程，3-5年內引入兩輪風險投資，進一步擴大公司規模，5年左右整合上市。為了便于新公司技術迅速打開市場，我立即落實聯絡了示范工程場地，在無錫的某污水處理廠內做一個50噸的干化熱解示范工程。我們想通過示范的成功，下一步吸引社會投資方加入，通過前期一兩個BOT項目建立技術品牌，實現迅速發展。所以，一開始就希望企業要正規化運營，執行現代化管理制度，并且要推廣輕松型的企業文化。
2無法消弭的分歧
A substantial divergence of opinion
下半年一開始，召開了第一次籌備合資公司事宜的討論會議。參加會議的人員除了我和閻中外，還有時任宜興環保產業研究院院長的許國棟，江蘇一環總經理殷益明，技術團隊吳春旭。會議討論了很多具體問題，公司名稱確定是江蘇中宜環科環境發展有限公司。
關于新企業運作，主要討論了新公司與一環公司之間的聯系。可以與一環公司有一些協同，但是，特別提出了新的企業要引入新理念，開展新方向。在討論時也有一些分歧，比如說注冊資金，是3000萬還是1000多萬。后來回憶，實際上這時大家對公司的定位就有了分歧。
分歧在于公司的運行模式，一環的思路又逐漸轉到宜興通行的掛靠制模式，他們提出新公司可以用一環的資質，業績，去市場開拓資源。讓公司開始印樣本，讓業務員去打市場。用這樣的模式，快速在市場獲得項目。
但是，這與我們對公司的發展定位截然不同。所以，看似是出資額度的分歧，其實是團隊各方對企業發展，經營思路的理解不同，也是因為這樣的原因，我們一直沒有實質性地推動新公司的成立。
這個問題直到9月也沒有徹底解決，所以，出資方資金一直沒有到位，雖然我們的團隊基本上駐扎在現場，但合資公司的注冊事宜遲遲沒有進展。
3合資公司無疾而終的原因
Reasons for the joint venture's failure
在那個歷史階段，宜興環科園同意資助這種創業公司，是非常有氣魄有眼光的創新模式。我們三方的合作也是很有前景的。
但是，這件事情最后沒有成功，我認為有幾個方面的原因。
一是由于政府同時啟動多個合資公司，只能負責引導，而不可能管控具體發展過程中的分歧。二是地方企業的關注點是企業的經營，也很難花出太多精力在合資公司上。
最主要的問題還在于技術團隊。企業家是我們社會的稀缺資源，一個企業家的成長要通過商場和社會上“血與火”的考驗，是通過實踐產生的，不是天生的，也不是技術好就能行。簡而言之，我想我是不是有點操之過急、揠苗助長。
作為三方共同選擇并且確定的牽頭團隊，技術團隊創業經驗不足，不熟悉創辦一家企業從何開始以及如何解決問題。技術團隊很難協調政府方和地方企業，僅憑一些技術優勢和創業熱情是不夠的。
出了問題，政府、地方企業和技術方，每一方都認為其他方負有責任和義務，任何一方也不會認為自己是牽頭方和責任方，三個和尚沒水吃。過了一段時間，當很多方面的進展都達不到預期時，各方的熱情會下降，而遇到的問題又會增多。最終這個項目沒有一個好的結果，不了了之。
污泥方面與宜興的合作有不少遺憾。我認識很多當地的領導和企業家，也開展過不同程度的合作。宜興是中國環保產業的發源地，開創出水處理裝備領域三分天下有其一的局面，是很不容易的。
但必然的，前一階段的成功經驗，會成為下一階段的包袱。我開始以為和一環合作理念差異是個例，但隨著新形勢下深入接觸，我與宜興在過去十年因為各種工作機會產生了一系列交集。我發現對于未來趨勢的判斷，創新規律的認識和對相關資源的組織整合，和大部分人交流下來，還是有很大差距的。
04行業創新觸碰行業靈魂
Industry innovation touches the soul of the industry
大約在2010年前后，中國環保產業就開始了進入到一個新的發展階段，國家開始大力發展新興戰略產業，環保產業位列其中，獲得了社會各界更高程度的重視，各地都在積極建設各種類型的創新平臺和創新組織，希望能夠在組織建設方面，對環保產業的創新發展有所推動。
技術創新是不容易的，而行業的創新發展更是難上加難，其在傳統的技術創新的基礎上，又帶來的新的課題：產業集群如何創新；已經形成的大型企業如何繼續創新，不斷培養新人才，推出新技術；環保裝備制造如何擁抱“互聯網時代”的工業制造的變革。
從2010年左右開始，我相當一部分精力就是在努力開展這些方面的嘗試，與科技創新的單點突破，單刀直入相比，這些工作更加系統全面，碰撞也更加激烈，觸碰的其實是這個行業的基因和靈魂。
我在水專項中設計了“產品標準化”課題，后續通過“標準化工廠”課題銜接、最終組織生產型研發中心課題而將產業落地的創新產業推動鏈條，就是想通過國家項目引進現代化產業因素，協助園區改造產業。
這三項系列化的產業布局課題的設立，無疑是需要在對產業細致研究和深刻把握基礎上進行的，更重要的是，是否有勇氣突破原有發展范式的束縛，建設一個面向未來的新的產業形態。
其實這些工作，應當也是我對產業組織形態思考的自然產物，比如：標準化工廠的設立來自于我在推廣UASB技術時，實踐過產品標準化、裝備模塊化和設計系列化對傳統業態形成的巨大優勢，從而獲得啟發；生產型研發中心，這也是我在推動環境技術管理體系三個板塊之一，示范推廣板塊中的一個重要環節，，一直沒有抓手所以沒有推動。
同時，現代化工廠帶來的產業影響也給我帶來了最直觀的體驗和震撼。我曾陪同北京管委前主任林鐸代表北京市長參加沃爾沃授獎的活動，并參觀了沃爾沃汽車的制造基地，以及北京政協組織參觀褚時健建設的紅塔集團的物流體系。這些企業已經開始應用先進的理論和方法，在很少土地上，最大程度地集約生產要素，實現標準化生產流程，創造了超高密度的價值，環保產業的生產服務方式與之相比真是天淵之別。
5與宜興環科園的非典型合作
Thoughts on cooperation with Yixing
產品標準化的課題落戶宜興，我們選了內徑流格柵、橋式刮泥機和曝氣頭等三個產品，從制定企業標準，選擇名牌產品，推動產品標準化，形成標準的模塊化，再造生產工藝流程，開始改造傳統生產模式。但是，在合作中由于課題參加人對產品標準化的生產理解不到位，企業對產品標準化生產沒有內生熱情，雖然有國家支持但是沒有實質性動作。
標準化工廠因為前期準備工作尚不充分，園區人才缺乏，也沒有立項，環科園在幾年之后才著手開展上述工作，但與我當初的想法已經是差之毫厘，繆以千里。
我希望在宜興設立標準化工廠的時候，曾與鵬鷂環保的王洪春詳細探討過。今年我看到他開始大力推動拼裝式污水廠的模塊化、標準化制造，雖然僅僅是針對他們自己公司的一種產品，但是結合了智能制造。回憶過往，得失之間，也很讓人感慨。
生產型研發中心，同樣沒有在宜興環科園立項。生產型研發中心則是水處理行業發展到下一階段，污水廠成為創新環節必要一環時所需要的建設形態，在后來我主持的京津冀水專項工作中有所開展，并且這一模式已經被行業所認可，目前宜興概念廠也將此作為其中的重要板塊進行建設。
需要說明生產型研發中心首先應該是公益性機構，這也是一種新型的產學研組織建設模式，它的機構和機制同樣需要模式和商業架構，我長期研究荷蘭Cees Buisman教授（也是我師兄）建設的WETSUS研究院，它已經成為水處理領域效率最高，成果最顯著的創新平臺。
我還努力推進過清華環境產業研究院落戶宜興環科園的一些工作，沒有成功不能不說是雙方的一個損失。對清華來說，需要花費時間成本去尋找合適的合作城市，不過，研究院最終落戶蘇州，經過幾年建設，已經發展得初具規模。對宜興環科園來說，是失去了最后一次，與外部力量一起改造宜興環保產業的機會。如果這么說有一點過的話，從今天的結果來看，宜興環保產業的業態仍然沒有根本的變化。這些時代和人員的交替和沖突，也勾勒出傳統環保產業升級轉型的阻滯節點。
在這一輪合作過程中，除去時機未到，理念不合等具體原因，更重要的是顯示出行業升級轉型發展的核心問題，那就是人才。因為缺乏對行業未來發展有深刻認知和善于把握相應發展機遇的人才，每件事情就很難持續和推動。借用馬云話來說：“大多數人因為看見而相信，只有少數人因為相信而看見”。
在新的業態、新的創業過程事實上是需要少數人的相信。而幾次合作中，大家對未來的發展圖景，一直沒有形成共識，大家相信的東西不同，看見的或者說想看見的，肯定大相徑庭。真正可怕的是有人不愿意看見。
進一步說，當時的朱旭峰主任是一個敢于推動行業變革并有魄力的政府領導，但宜興在人才培養和引進方面的結構性缺失，不能不說是宜興環保人的悲劇，也是朱旭峰主任的遺憾。
這一節的內容更多是描寫失敗和挫折，努力的總體結果來說，不盡人意，理想與現實的預想差距還是比較大的，這也讓我看到，原有的成功經驗，對老的企業企圖創新蟬變來說，其實是一個巨大的阻礙，但也讓產業的后來者可以從中獲得更多經驗和教訓。
6與北控水務的污泥領域合作
Sludge field cooperation with BEWG
由于和宜興的合作將近一年沒有進展，時間一長，大家信心和熱情都會下降。我與閻中商量，假如與宜興的合作在短時間內仍然沒有結果的話，那么我們現在這個團隊就要考慮重新找一個合作方，繼續推廣有機固廢的相關工作。
在這個期間，北控希望我幫助北控把污泥業務開展起來，原因是北控前期投資了一個搞污泥石灰干化的公司，一直運行不好。北控希望用我們的團隊改造這個公司，建議我們將舊公司也接管過來。
在一個大規模、成熟的環保集團內部去開展一個大的事業（污泥處理），具有其他初創企業不具備的優勢，這些優勢可以在創業企業前期發展的過程中形成保駕護航的作用。所以我同意了北控的建議，正好將團隊派出。
在2013年前后，北控水務已經進入了成熟的快速擴張階段，依靠其強大的融資與并購能力，在傳統的水務市場上快速擴大其規模，是典型的資本驅動型重資產企業發展模式。而團隊是典型的技術創業型企業風格，團隊主導的發展模式需要技術的研究、轉化、包裝、示范和拓展階段，當時想推動的是碳化和動態滾筒堆肥兩個技術，這是針對北控水務在三、四線城市小水廠多的特點考慮的。
我派出的團隊密集地與北控水務當時的執行層侯鋒總、李力總進行了多次面對面交流。有了第一次與宜興的合作經驗，這一次很多事情開展貌似順利了一些。無論是公司的注冊架構，設計章程確定以及與北控水務各部門的業務對接，都很快地步入了正軌。
一邊改造公司，一邊開展業務，作為全國最大的水務公司，北控水務內部的管理規范以及各項制度的流程設計都非常合理和高效。在并不是很長的時間內，團隊陸陸續續跟蹤并且對接了超過20個項目。
7污泥公司勞而無果
The company worked without success
但是，項目的推進不太順利。很快，有兩件事情的出現，對這次合作造成了重大影響。
首先是業務的歸口問題。過去污泥業務劃歸集團的水務事業部負責，新團隊入駐后，集團層面并沒有明確這部分業務的歸屬，處于一個比較模糊的狀態。
這背后涉及到公司內部門考核等多方面實際問題，甚至會影響個人的利益，使得業務的推進受到無形的制肘，導致新團隊入駐后在大部分的項目上花費了許多技術、商務之外的精力，去協調各部門之間的關系，才能推動項目落地。后來，閻中說在一個項目上的時間和精力有超過60%都不在項目本身。
實踐證明，在大集團做大事，必須開始就要匹配一個成熟的，有協調能力的團隊，可新公司體量太小，團隊也不是很健全，幾個人都是技術出身，同質化嚴重，在此之前都沒有在北控水務內部的工作經歷，團隊游離在集團的管理體系之外，在集團內部各部門間的協調能力微乎其微。
另一方面，北控水務方面，當時主導配合引入清華團隊的負責人侯鋒，在團隊進駐后不久，便離開了北控集團。團隊在與集團其他部門配合過程中，難免出現一些問題不能得到及時解決。侯鋒離開后，李力仍然在推動公司的發展，但畢竟很難顧及到內部一個小規模的初創企業。所以，作為一項新業務，污泥處理雖然前景很好，但在當時的狀態下沒有取得突破性進展。
第二件事情是是歷史遺留問題。原本計劃是清華團隊與北控水務共同成立一個新的合資公司，但是考慮到之前北控水務曾經與另外一家技術型企業成立了一家污泥合資公司。所以，北控方面建議我們同時將舊公司也接管過來，實現一個過渡。
可事先誰也沒想到，這個公司涉及的問題太多、關系復雜、解決問題持續時間太長，大大超出新團隊的能力。
事實上，這個問題一直到最近（2021年）都沒有解決，前段時間我聽說戴日成(現任碧水源公司總經理)被“限高”，就是因為當時他是北控的副總經理，兼任東方賽利奧的公司法人，在快十年后還被涉及到訴訟中。
最后，合作雙方應該具有相同的經營理念，或者具有接近的基因，針對不同的理念可以討論取得一致。可實際情況是團隊秉持的是創業思維模式，北控水務是典型的項目思維，北控水務一直對新技術成果轉化路徑缺乏理解或者沒有制度設計。而團隊距離北控擅長的利用資本力量復制、放大、形成規模的項目模式還有差距。二者的基因不僅不太相符，甚至可以說是差異巨大。
舉個例子，團隊跟蹤了一個較大規模的污泥干化焚燒EPC項目，經過近兩個月的交流與溝通，技術和商務獲得了業主方的高度認可。商務談判前，集團下達的指示是EPC毛利率需高于一般水平一倍以上，這樣在價格上與其他競爭企業差距巨大。不同公司內部風控的標準是正常且合理的，但這樣的指示顯然是理念的差異導致了最后的結果。
8我看北控基因
Enterprise gene of BEWG
北控水務成立以來，公司內部研發沖突一直沒有很好解決，所以，我開玩笑總結說公司負責技術的副總職位，一直是北控職場的滑鐵盧，或者說是升職的踏腳石。
北控水務第一任負責技術的副總是侯峰，后來離開了北控，創立了中國水環境。接替他的副總戴日成——我們一起合作過北京科委的海水淡化項目，最終也是離開了北控水務，任職碧水源總經理。我在北京環科院的搭檔賈立敏作為技術總監也負責過技術，最終也是離開了北控，高就金達萊公司。
當第四任負責技術的楊光總接任時，我就跟他開玩笑說，從歷史上看，北控負責技術的副總都沒有好下場，希望你不要也這樣。不幸被我言中，他很快也離開了這個崗位，雖然是轉任北控清潔能源公司總經理，但是，也說明這一魔咒仍然沒有得到徹底破解。最近一年以來，北控技術思路和板塊有了很大調整，希望這一任冒建華總有好運氣。
說回到我們的合作。我判斷，在北控龐大體系的夾縫中生存，不是閻中和吳春旭兩個初出茅廬的人能夠解決的，污泥企業的發展前景不會順利。所以，我和閻中商量適時退出，結果在2014年的5月份，也就是在進入北控整一年后，正式向北控水務提出結束合作。閻中回到中源公司全力推進公司業務，而吳春旭則選擇留在了北控。
師生合影
我和閻中交流，表示了對團隊的理解，而閻中非常注意、過分關注我的態度。可能因為兩次合作都沒有成功，我也不可避免地表達了一些失望情緒。
他注意到我還會再給他們一次機會的說法。事實上，我是和他們分析對北控文化的理解。第一，北控是一個大熔爐，各方面的人來到北控之后，馬上被同化成一個模式，即北控的狼性文化基因，這是歷史上中科成與老北控合并帶來的基因。第二，從其他公司來到北控的人，很多人得到大展身手的機會，前提是只要放開手腳大膽干事，這有很多的例子，從出川的胡、侯、周 “三劍客” ，到所有現在的北控管理層，都是來自不同的公司和政府部門，我的理解可以從他們身上得到驗證。
所以說，在大集團做大事，必須開始就要匹配一個成熟的團隊，因為，大公司沒有試錯的機會和成本，替代團隊和方案隨時可以準備好。換句話說所有離開北控的，都是沒有充分利用北控的舞臺，把它當成自己的主場。我希望他們可以吸取這次經驗教訓。
9百戰歸來仍少年，中源公司的開創
A new start-up company was born
回過頭來說閻中公司的事情，需要從2008年我剛到清華時說起，當時我有一個從北京環科院帶過來的畜禽糞便污染控制863項目，主要是我留在所里的碩士畢業生閻中負責組織。這一期間，閻中全力支持我的工作，全面參與到課題中來。在這個過程中，他越來越覺得這個行業確實是值得去做的事業。
同期，我接到了一個科技部農村司組織籌備一個重大科技專項前期的重要任務。寫本子時我自然叫上閻中，和另外一個農大碩士畢業分配到我課題組的魏泉源，他一直和我從事生物質熱解方面的工作。他們集中住在賓館里，白天開會寫本子，晚上改本子，持續了將近兩個星期。沒有想到這次工作反而促成了他們組建公司的設想。
在賓館日夜加班，很忙，也為兩個年輕人提供了交流的機會，他們根據各自對從事技術的了解，設想了設備和技術的開發。最后具體做什么兩個人并沒有形成統一結論，但是，卻促使他們達成了“組建一家自己的公司，去做自己真正感興趣和擅長做的事情”的共識。
這個期間，我帶著閻中多次出訪，特別是德國的沼氣技術和設備，對他觸動很大。這加速了他們成立自己公司的迫切感，后來，閻中回憶甚至說過：“再不干就來不及了”。2010年4月份，閻（中）和魏泉（源）正式注冊了源于兩個人名字的中源創能公司。
但在，最開始，兩個人都不太敢和我講。主要原因可能是我對他們期望都很大。閻中這時報了礦大何緒文教授的博士，平常他一再跟我表示，他今后的職業設計是當老師，因為他家里多是教師。魏泉源這個時期讀了化工大學校長譚天偉院士的博士。
2011年，我帶著魏泉源和徐冬利去了一趟日本，考察日本的熱解設備。在日本期間，因為有大量時間可以交流，我當著魏博士和徐冬利，推心置腹探討我們過去20年的經歷和得失。我有一個觀點講給魏博士和徐冬利，說我和徐兩個人都不適合做公司，因為我們兩個人做的公司沒有成功。
所以，我建議，今后我們倆應該主要利用我們的經驗和資源，培養年輕人來做公司，這是我當時的想法，之后也是堅持這么做的。魏泉源聽到了我對年輕人創業的支持態度，回來后和閻中一起，大起膽子約我和我夫人到我家旁邊的飯店吃飯。
我愛人非常詫異地說：太陽從西邊出來了，從來沒有看到你環科院的學生請你吃過飯。他們告訴我們，他們已經開始創業，并且做了一些工作。我吃驚地問閻中：你不是想當老師嗎，怎么去創業了？我愛人回來以后和我說了一句經典的話：他倆是蔫人出豹子，但是我看他們兩個能干成事。
有時候你不能不佩服女人的直覺，結果真被她言中。
10選定餐廚細分領域
Selected kitchen waste
一開始倆人就定下宏大的目標，閻中說：“創業時想做一個方向，肯定不是想做一個一般的小企業。我們一定要做一個細分領域的老大。”但是在開始將近兩年的時間里，其實他們都沒有找到方向。
后來他們做出重大抉擇，沒有選擇水處理技術領域，這是他們的舒適區，也是我們課題組的優勢所在。魏泉源之前在課題組時，我帶他搞的研究內容是農村生物質供氣和畜禽糞便沼氣工程，而閻中之前的研究是在高濃度有機廢水厭氧消化方面。兩個人相當于一個練的是“氣宗”，一個練的是“劍宗”。并且他們都認為自己的方向有前途。但是，很快兩個人也都取得一致意見，在各自領域發展可能很難做大。
2010年，輿論再次關注地溝油事件，餐廚細分領域已經有起飛之勢，國家發改委當時又提出來要建100個試點城市（2010年5月，國家發改委、環保部和農業部等聯合下發了《關于組織開展城市餐廚廢棄物資源化利用和無害化處理試點工作的通知》）。
這時，他們通過參與“十一五”城市生物質垃圾厭氧消化技術研究等課題，共同萌生了這樣的想法：與城市污水與生活垃圾相比，這可能是下一階段環境治理的重要機遇。他們認識到以城市餐廚垃圾、農貿市場果蔬垃圾為代表的生物質垃圾無害化處理和資源化利用，是下一階段國家倡導的發展方向，也是環保領域里一個重要的發展機遇。
有機固廢領域我也僅僅是嘗試進入。他們作為沒有任何積累的創業者，如果去闖一個大家都認為很好的領域，那別人成功的機會肯定比他們更大，所以選擇一個更新的領域其實是有利的，我馬上對他們的做法表示了支持。
在整個行業都摩拳擦掌，迎接生物質垃圾處理市場機遇的時候，他們就將公司的發展目標定為小規模配套餐廳、飯店的餐廚垃圾就地處理技術及設備的開發。他們認為這也是一個很好的方向。
我對他們從事的細分方向一直沒有表示認同，我認為他們應該選擇一個更大的領域，才有機會做更大的事業。這時閻中也轉了學籍，到清華我的課題組做工程博士，魏泉源在讀譚天偉院士的博士。我認為他們應該利用課題組優勢，利用導師的資源來發展。
但是，作為一個初創企業，中源創能面臨一個非常重要的問題，沒有資金。閻中曾經說，集中處理項目不是初創型企業能干的，差距太大了，全是BOT模式，投資都得上億，對一個手上只有幾萬塊錢，很快就花完了的企業來說，完全不可行。所以他們要從科學、合理的小事做起。他們的樸素想法是把收運距離放短，費用降低，規模放小。他們想做這件事情，而且認為這件事情很科學、合理。他們的解決辦法就是面對現實，能做什么就先做什么，做合適的事情。
11尋路中國，迅速拓展北京和江陰市場
Expand markets in Beijing and Jiangyin
我也慢慢理解了他們的想法，雖然不太同意他們的具體選擇，但是我還是盡可能幫助他們，協助他們完成自己的想法。其中有幾件事在中源創能的發展過程中具有一定意義：
第一件事，由于北京市管委前期在餐廚垃圾集中處理模式上和技術上都走過彎路，于是，他們計劃在全市范圍推廣餐廚垃圾就地處理模式。模式為“兩個1000”，也就是說日就餐人數超過1000人的和營業面積大于1000平米的餐廳飯店、企事業單位食堂、高校食堂，都需要就地處理自己單位內部產生的所有餐廚垃圾。
2011年，針對北京潛在市場，他們找到我，希望組織一個餐廚垃圾的學術研討會，來建立和擴大中源創能公司的影響，同時，他們已經建立一個餐廚垃圾網站。我笑著說，這不應該是你們這樣的公司干的事情，我的意思是這樣的事應該政府、研究院所或大學來辦，他們不應該拿出精力干這種事情。后來我也常說他們是：小公司老去干大公司的事情，間接批評他們有一些錯位。
但是，我仍然支持他們以清華大學作為主辦單位，中源創能作為協辦單位召開研討會，同時會議前后帶他們去認識管委相關處室領導，爭取他們作為協辦單位的支持。最終，我們共同組織了中國餐廚垃圾行業政策技術及投資發展高層論壇，會議非常成功，與會人員超過300人。在這次會議上，中源創能作為一家初出茅廬的小規模創業企業，首次亮相于國內從事相關領域研究與產業化的專家和企業面前，討論行業的發展方向，技術路線的選擇，商業模式的確定等等關鍵內容。
論壇上的合影
這次會議，一個收獲是，北京市管委認可了中源創能公司的行業地位，使其贏得了2012年至2013年北京市第一波小型、分散餐廚垃圾處理的市場機遇，中源創能在北京市場內迅速拓展了30余個餐廚垃圾就地處理項目。
隨后，在2016年至2018年，浙江全省在國內率先推行垃圾分類制度，并開展了一系列強有力的落地工作，其中包括在農村源頭處理通過分類產生的農村有機垃圾。借助過硬的小型設備技術優勢，中源創能在浙江全省陸續開展了超過200個有機垃圾就地處理項目。
很難相信他們兩個做污水處理工藝研究的人，可以把餐廚垃圾的設備做出水平來，他們不斷打造他們的小型堆肥設備產品，成為國內環保專業設備中唯一獲得中國“好設計”榮譽獎和“紅點設計概念獎”等頂級工業設計獎項的。尤其是德國“紅點獎”，這是中國環保產品第一次獲得這個獎項。
中源創能產品
后續，浙江省的經驗在中央財經小組十四次工作會議上，由浙江省主要領導向中央進行了系統匯報，得到了中央的高度認同。從而推動了全國范圍內普遍推行垃圾分類制度，引發了垃圾分類在國內的發展重大契機。在一定程度上可以說，小公司做了行業的大事情。
前面說過與宜興環科園的合作過程，現在看在也有一些意外收獲。
2012年底，在一次與江蘇一環集團正常的工作例會中，隸屬于無錫市的江陰市城管局一行來一環公司考察。他們希望能夠了解固廢處理技術，來解決當時江陰市由于焚燒廠擴建項目遲遲不能上馬，導致的生活垃圾無處可去的難題。由于與當時團隊的業務相關，所以兩個會議合并為一個會議。
閻中博士代表尚未注冊的合資公司，向江陰市相關領導匯報了采用熱解技術來處理有機固廢，實現垃圾源頭減量的思路，應該是引起了對方的一些興趣。當時，各地采用“村收集、鄉鎮轉運、縣市處理”的模式，使得垃圾產量激增，生活垃圾出現無處消納的尷尬局面。
幾年以后，閻中帶著地方領導來到清華交流，我們一起說服地方政府通過分流處理和分散處理（當時垃圾分類并未在國內普遍推開）城區及各個鄉鎮產生的有機部分垃圾，來降低末端生活垃圾的處理壓力。
我的幾個學生和公司人一起到現場通過縝密詳細的調研，一系列前期試點，突破了設備從100kg到5000kg的大型化工作。通過清華為主的團隊，完成了可行性和縣域規編制，并順利通過技術方案的論證。并且，針對幾千萬級的項目，公司也完美解決了墊資的問題，最終在江陰市推廣了我國首個以分散處理模式解決城市級有機固廢的成功案例。
這一工作使中源創能成為了有機垃圾分散處理概念提出者，并作為先行者建設和推廣示范工程，無論是市場占有率還是項目數量、規模都占據優勢。
通過他們自身的技術完善，江陰這一步的模式完善，標志著中源創能已經從小型分散處理的供應商，轉為分散與集中相結合的整體方案解決者。他們相信自己引領出一個行業來，因為，從現在看，大家都已經接受“有機垃圾分散處理”的概念了。國家的十四五管理規劃、設施規劃明確提出來，要以集中處理為主，分散處理為輔，用分散處理和集中處理相結合的模式來進行垃圾處理。
這一套組合拳下來也不容易的，說起來我看著中源創能創業開始，到集中精力做這個細分領域的時間也有七八年了，建設了400多個小型有機垃圾處理項目和200多個村鎮有機垃圾處理項目，連續3年村鎮有機垃圾分散處理行業排名第一，有機垃圾分散處理領域市場占有率45%以上。
市場的機遇一定會帶來大量企業盲目跟風。不到三年時間，活躍在浙江省的相關有機垃圾就地處理設備的企業已經接近100家。大量企業無序和惡性競爭，劣幣驅逐良幣。正是江陰項目使得中源創能在成立之后，第一次真正面臨來自市場的競爭壓力的情況下，用很短的時間，從行業的惡性競爭態勢擺脫出來，完成了從紅海到藍海到轉向。
12建成德清城鄉環境生態綜合體示范項目
Deqing demonstration project completed
中源創能發展的第三階段的契機，是通過參觀和游學來發展。這個期間，我曾分別帶著閻中和魏泉源到日本多次，我又安排他們兩人和我的學生一共四個人，赴日本考察生物質熱解和有機垃圾處理項目。
其中一站是參觀日本的花之島項目，這個項目給了他們重大啟發。項目包括高度集成的熱解裝備，還有能為周邊居民提供油脂榨取的裝備，以及一個小展廳，在居民榨取油脂過程中，可以在那里學習到相關資源循環利用知識。項目建筑外觀非常現代化，建筑外擺設了許多花卉和蔬菜的種植花盆。
花之島
閻中回憶說：日本的訪問激發了他的靈感，從日本返回的路途中，完成了全國首個有機垃圾處理升級方案的基本構思。從思想上突破了過去簡單的有機垃圾處理設備模式，在項目內設計了包含1個有機垃圾處理廠，1個農業大棚，1個肥料深加工基地以及1個垃圾分類宣傳教育基地，也就是后來所謂的“4個1”工程。
同一時期，我和國內幾個專家也在共同倡導，要在中國建設一座代表未來的污水處理概念廠。而我的工作主要集中在環境友好上，提出了生態綜合體的概念，也在辦公室給他們演示過研究的一些中間成果。現在的年輕人，特別是閻中和魏泉源特別有靈性，這兩件事結合起來，就觸發了他們的靈感。
政策環境也在提供一些契機。2016年底，中央財經領導小組第十四次會議一個議題是：聽取了浙江省關于普遍推行垃圾分類制度的匯報。國家領導人指出：普遍推行垃圾分類制度，…關系垃圾能不能減量化、資源化、無害化處理。要加快建立分類投放、分類收集、分類運輸、分類處理的垃圾處理系統，…努力提高垃圾分類制度覆蓋范圍。
2017年元旦，閻中找到我，說隨著全國垃圾分類氛圍的不斷提升，特別是2016年年底，中央提出要在全國范圍內普遍推廣垃圾分類制度之后，德清縣政府考慮，如何能夠在現有基礎上進一步做出全省乃至全國最具代表性的垃圾分類模式。因此，德清縣主管部門找到了中源創能。提出德清的領導希望趁領導人講話的東風干一些事情，約我們一起談一次，幫助出一些思路性的東西。
事實上，從2014年開始，中源創能就與浙江德清縣政府開展了良好的合作，先后在德清縣建設了九座小規模廚余垃圾就地處理項目，以及兩座日處理能力為10噸的鎮域廚余垃圾處理設施。但作為先行者，如何能夠更進一步實現自我提升，雙方心里都沒有特別明確的思路。
要做好這個事情是不容易的，2013年，浙江省就開始“千村示范，萬村整治”工程，現在已進入新發展階段。2018年9月26日，聯合國的最高環境榮譽——“地球衛士”頒獎典禮在美國紐約聯合國總部舉行，浙江省“千村示范、萬村整治”工程被聯合國授予“地球衛士獎”中的“激勵與行動獎”。
德清縣多年以來在城鄉環境綜合整治方面走在全省，乃至全國前列。2014年，德清縣就在全國率先提出了“一把掃帚掃到底”的創新理念，全力打造“全國最干凈縣”。
2017年1月16日，領導人重要講話后尚不足一個月。閻中帶著德清縣主管部門一行就赴北京，來清華大學找到我，提出希望能夠建設一座標桿示范項目。我們一起交流了很長時間。我在有機垃圾上沒有明確的想法，但是給他們介紹了生態綜合體的思想和概念廠的思路，很快雙方就取得一致，敲定在德清縣規劃建設國內第一座垃圾分類生態綜合體示范項目的核心思路，在春節后推出處理新模式。
他們提出了“德清城鄉環境生態綜合體示范項目”的方案，在德清不到20噸、占地僅僅20畝的項目上，把“四個一”的構思落實到設計上，融合有機垃圾處理、肥料深加工、生態農業示范、垃圾分類宣傳教育等屬性。
我們當時討論了設計方案，春節過后，他們就實施并很快完成了這個項目。沒有想到，我們提出生態綜合體的思想后，首次是在一個小小的餐廚垃圾廠落地。事后，我幾次到這個項目上，也有很多感觸。中持的張翼飛曾經說他參觀德清花了整整一個半天不想走，他說：項目的用戶體驗做得太好了，我太喜歡這個項目了。這么一個小項目，短短幾年功夫，參觀的人已經接近10萬人。
幾年后，現在這一模式已經在德清、高郵、黃山等地先后建成了一系列的“有機垃圾資源化生態綜合體”并投入運行，將 “看得見、聞得著的垃圾處理廠”逐漸變成一座“看不見垃圾的垃圾處理廠”。技術模式的創新讓中源創能在這一輪激烈的市場惡性競爭過程中，保持了行業地位領先。
我的希望
My hope
2020年，閻中他們又提出新目標，給自己提出更高要求，提出要建設一座“未來的垃圾處理廠”，要求不僅是一座“看不見垃圾的垃圾處理廠”，更是一座“看不見的垃圾處理廠”——當你站在這個地方，完全感受不到你身處一個垃圾處理廠，你可能看不到任何跟垃圾處理相關的東西。當然，這是很高的要求，但是我真正希望再下一個目標是“看得見的垃圾處理廠”，洗凈鉛華，返璞歸真。
2008年，他們兩個還是20歲出頭的年輕人，作為團隊成員協助我，開始策劃和負責國家攻關項目，同時見證了我國有機固廢處理行業從無到有的過程。2010年，恰逢其時脫離原崗位開始創業，創辦中源創能公司從事這一天選行業，這是何其幸運的事情。
從一開始行業以大型集中厭氧為核心的技術路線就已經確定，即使是我，雖然支持他們的工作，但是，相當一個時期都并不認同他們的方向。在當時的行業背景下，他們所從事的小規模有機垃圾分散處理工作步履維艱，這又是何其不幸的開局。
從一個不被廣泛認知甚至不被認同的技術路線開始做起，無論是運氣的成分，還是年輕人的勤奮熱情，最終被他們殺出一條血路，結果是在國內催生了一個新的細分行業。經過十余年發展，公司已經跨越了早期創業的最艱難階段，先后開展了超過500個有機垃圾分散處理項目，在細分領域牢牢占據了領先地位。
有一次我邀請許國棟去他們公司指導融資上市的事情，他仍然對于他們的方向頗有微詞，這時我說：勝利者是不受譴責的——斯大林名言。
對他們來講，對于所有創業者來講，創業的路道阻且長，企業之路僅僅是開始，未來還有很多更重要的工作需要完成。
中國的環保行業整體上處于起步階段，無疑這些給了從業者很多時間和機會。但是，不要因此而盲目樂觀，因為，首先任何一個細分行業從來不缺乏競爭者，另外，中國環保產業受政策性導向明顯，也從來不會為從業者開放太長的時間窗口。
城市污水、城市垃圾，都有了二三十年的歷史，才到了一個相對成熟的階段。對于垃圾分類后產生的廚余垃圾處理，如果以2017年作為元年，現在正是該行業發展的第一個十年，是行業發展的黃金期，格局競爭態勢才剛剛開始。
但是，這個細分方向的發展與餐廚垃圾后十年發展期相疊加，將呈現噴薄態勢。我為進入這個領域的創新型公司喝彩，未來十年是任你們馳騁的十年，你們將書寫屬于自己的絢麗篇章。
