齊魯晚報·齊魯壹點記者 馮冬寧
創新，是一個工業大省的發展必答題。
這個2022，當闖過“8萬億”大關的山東把創新擺在發展全局的核心位置，奮戰在各行各業的山東企業家們也紛紛把“創新”視為發展的底色，以此持續增強企業發展的創新力和競爭力。
走過12年風雨、已躋身中國企業500強的水發集團在其黨委書記、董事長王振欽的帶領下，也發出春之號角，以創新為引領，用激情創業之火再度點燃發展突破的新引擎。
在王振欽看來，創新是企業家的靈魂，也是企業的核心競爭力，也是身為山東領軍企業家的他掌舵下的水發集團繼躋身中國500強后，向下一個目標沖刺的必選。
魂在，夢在；火燃，路清。
“我們要錨定新目標，從實際出發，持續增強自我改革、自我創新的主動性和積極性，在穩中求進、提質增效中，開創集團高質量發展新局面。”王振欽表示。
那么，站在時代的新起點上，水發集團今年的目標是什么？這一以“新國企”姿態出現的山東省屬國企如何立足實際實現改革創新再突破？以王振欽為代表的水發人正給出答案和具體路徑——
總部位于濟南的水發集團辦公大樓
水發新目標
齊魯大地，春潮涌動。
“穩中向好、進中提質”的總基調下，位于濟南市歷城區經十東路33399號的水發集團悄然定下了今年的新目標。
“2022年，我們將進一步加大改革創新力度，確保按期完成三年行動任務，推動各項改革落地見效，全面提升發展質量效益。”王振欽告訴齊魯晚報·齊魯壹點記者。
具體到目標上，王振欽分別從穩增長提質量、降負債防風險、首位度引領、市場化機制、科技創新以及黨建方面，提出“六個著力”。
其間，“穩增提質”被放在首位：力爭營業收入突破1000億元，利潤過億的實體企業達到15戶，集團凈利潤、歸母凈利潤、凈資產收益率、營收利潤率大幅提升。
企業主要指標明確的同時，作為水發集團高頻詞“首位度引領”也被王振欽再次強化。
他表示，堅持聚焦主業發展，集中精力做強做優水務、農業、環保、清潔能源四個板塊，推動優勢細分產業位次提升、競爭力增強；加大重組整合力度，加快處置“兩非兩資”，力爭取得較大成果。
“我們還要著力完善市場化機制。深化三項制度改革，加快中長期激勵、職業經理人制度等試點及推廣步伐，提高競爭上崗比例，強化業績剛性約束。完善董事會運作機制，積極引進高水平外部董事。加大資本運作力度，逐步提升資產證券化水平，年內啟動2至3個IPO項目。”王振欽說。
更值得關注的是，在創新已成山東集體奔赴的當前，王振欽也著重表示水發集團將一切以改革為引領、以創新求突破，進而推動工作整體躍升。
而這也是其掌舵水發集團以來一直強調的重點。
其中，就科技創新而言，他表示，2022年，水發集團要著力加大科技創新力度，堅持把科技創新作為重大戰略，力爭高新技術企業達到100家，新增知識產權不低于700項，國家級研發平臺建設實現突破，研發投入保持較大幅度增長，一批核心技術研發取得重要進展。
“這是水發集團為今年定下的‘小目標’。”水發集團戰略部一名人士表示。
目標之下，一直縈繞在水發集團上空的創新激情被再度點燃，一如過去的每一個日夜。
逆襲之路
創新激情是水發集團的顯著特征，且一直貫穿著這一年輕國企的發展始終：從無到有，從小到大，從最初9個人到如今30000名員工，從單一水利投融資平臺到特大型綜合企業集團，商業版圖從山東半島到覆蓋全國31個省市，拓展到境外8個國家和地區……
2021年，成立12年的水發集團首次躋身中國企業500強，位列中國企業500強第434位、山東企業100強第43位、全國水利企業100強首位。
“水發集團所行的每一步，既激情鏗鏘，又踏踏實實。”國資委新聞中心首席專家、中國企業研究院首席研究員李錦在調研水發集團后這樣評價。
他說，水發集團以混合所有制改革為抓手，在國有資本投資運營、公司管控機制、市場化經營等方面破解了不少難點。水發經驗具有顛覆性創新、系統性集成特征，水發管理模式是中國改革的樣本，是新時代改革管理的樣本。
“樣本”需要數據來佐證。來自水發集團的公開信息顯示：去年，集團全年實現營業收入超過730億元，經濟實力躍上新的臺階，實現利潤繼續保持較快增長，資產獲利能力有效提升，盈利大戶規模快速壯大，資產負債率同比降低，經營性凈現金流大幅增加，質量效益型發展模式也正在加快構建……
不僅如此，這一年，水發集團涉及的水務、農業、環保、清潔能源四大業務板塊發展勢頭良好，均位居山東省內第一、國內前列，在19個細分產業位居國內前十，其中13個國內前三、6個單項冠軍。
成績的背后，是一次成功的“逆襲”。
“如果用一個詞來詮釋，那一定是創新。”王振欽在多個場合強調。
2010年5月，他被寄予厚望，擔任水發集團主要負責人。彼時的水發，一無資產劃撥，二無資金注入。
走馬上任后，王振欽帶領僅有的8個人東奔西跑，找資源、找資金、找項目，實現了“經營反哺公益”的目標，在全省率先走出“水務一體化”的路徑，先后投資建設全省農村飲水安全平原水庫、魯南大水網、濰坊區域水資源調配、黃水東調等重大水利工程200多項……
水發集團投資建設的黃水東調工程
“沒有創新，只有死路一條。”王振欽回憶。
從“因水而興”承擔全省水利建設投融資平臺，到“根植水務”成為全省水利事業頂梁柱，再到“沿水興業”爭當落實全省戰略排頭兵、“逆行而上”擔綱東西協作主力軍……王振欽他們一路創新，在國企改革的浪潮中，闖出一條新路子， 發展成為擁有1600億元資產、3萬名員工、3家主板上市公司的大型企業集團。
而隨著水發集團獲得“山東省優秀企業”“山東省五一勞動獎狀”“山東社會責任企業”等稱號，操盤手水發集團黨委書記、董事長王振欽也先后榮獲“山東省擔當作為好干部”“山東省改革尖兵”“山東省行業領軍企業家”“山東社會責任企業家”等稱號，且兩次被省委授予一等功。
創新！
“相對于數字變化和眾多榮譽，他更看重的是我們水發集團是否永葆創業激情，是否能永做特色發展，是否能永存危機意識，是否能永遠革故鼎新……”一名跟隨王振欽多年的水發集團高管告訴齊魯晚報·齊魯壹點記者。
不僅如此，在多個場合，王振欽一直強調：創新是企業家的靈魂，是企業的核心競爭力。“我們要把創新精神鍛造成企業發展的‘金鑰匙’。”王振欽表示。
如何運用機制創新打造活力水發？這是首要問題。“市場為本、活力為要、效率為先、創新為魂，這是水發原則。”王振欽說。
按照上述原則，在山東繪就國企改革“施工圖”，重組混改雙線推進的當前，他們在經營機制上大膽創新，并在系統總結提升的基礎上，創造性地提出了“星團式”管理體系。
即：以多元持股塑造混合發展新格局、以自主運營構建面向市場新機制、以終端反饋健全有效監督新體系、以總部賦能打造國資運營新模式。
以多元持股塑造混合發展新格局為例，數據顯示：截至目前，水發集團混改企業戶數占比86%、資產占比93%。
“在具體運行機制上，我們由集團派駐董事長、財務總監等核心人員，同時保留原管理團隊負責生產經營。這不僅把民企機制靈活、市場敏銳的特點發揮出來，同時也與國企資金、管理、品牌等優勢進行有效融合。”上述高管表示。
機制創新的同時，作為國企后起之秀的水發集團，如何在激烈競爭中培育產業優勢、實現彎道超車？
“基層創新。”王振欽說，即把“永遠革故鼎新”作為水發精神，依靠新模式、新業態、新產業、新技術提升發展質量。
按照上述思路，水發集團創造出規模農業新模式。2017年是開始。彼時，到新疆考察水務項目的水發看到當地棉花產業種植分散、方式落后、品種雜亂，“能否以資本介入，實行規模化經營、產業化運作”，這一問題縈繞在水發集團一級權屬公司——水發農業集團董事長吳東振的心頭。
隨后不到5年的時間里，隨著一個“流轉控制土地+全程社會化服務”的運營模式浮出水面，“棉花種植面積超過400萬畝，年收購加工銷售皮棉百萬噸，約占全國棉花總產量的1/6”的數字在水發農業那里被勾勒。
棉花規模經營成功后，水發農業集團又將上述模式向蔬菜、養殖、糧食等領域拓展，如今規模農業成為其重要增長點。
創新機制保障，基層創新探索的同時，“我們還要用科技創新為高質量發展注入強大動力。”王振欽表示。
他說，水發集團在科技創新上起步晚、底子薄、基礎差，如何快速提升科技創新能力，事關未來發展。
于是，自2018年起，水發集團科技創新三年“攀登”計劃就此而來。
制度、資金、資源的互相策應下，三年后，水發集團科技創新“翻天覆地”。
除組建擁有3000多名專家、涵蓋34個行業的專家庫外，水發集團先后與100余家科研院所、高等院校、行業協會、領軍企業建立戰略合作關系，其高新技術企業從2019年的11家增加到目前的73家，增長速度和高新技術企業總數在省屬企業遙遙領先……
立足實際，向未來
普遍的觀點認為：作為水發集團的掌舵者，王振欽及其團隊的創新軌跡，在締造水發這艘國企巨艦的同時，也為山東乃至全國國企改革提供了一個可供借鑒的樣本。
但另一方面，不容忽視的是：隨著企業的發展，其短板和不足也日趨顯現，比如經營業態過多、資本運作能力不強、管理精細化程度不夠等。
“我們必須客觀、全面認識不足，才能更好更快向未來。”王振欽表示。
在他看來，鞏固增強比較優勢，就是立足實際，補齊短板弱項，才能加壓奮進，激發激蕩出“面向未來”的浩然銳氣，進而推動企業發展行穩致遠。
于是，站在新起點上，一個集“揚優勢、補短板、激活力、控風險、鑄品牌、樹正氣”于一體的工作思路被王振欽勾勒。
即：圍繞產業地位優勢、產業集群優勢、行業首位度優勢，進一步培育、壯大、發揚、利用好優勢；
堅持問題導向，清醒認識存在的各種突出短板，下更大決心、以更大力度推動解決；
在體制、機制、激勵上全面發力，健全“星團式”管理體系，推動法人治理結構規范運行，提升三項制度改革成效，以更大魄力實施中長期激勵措施，把內在活力更好地激發出來；
聚焦財務、投資、安全、廉政等風險點，大力提升風險防控能力，保障企業穩定健康發展；
突出文化、責任鑄造企業品牌，突出規模、引領強化行業品牌，突出品質、服務打造產品品牌，深入研究集團品牌創建的思路措施；
領導干部要以身作則、當好表率，發揚進取精神，提高能力素質，改進工作作風，強化責任擔當，創造風清氣正的良好環境。
這是水發集團躋身500強以及掌門人王振欽榮獲“山東領軍企業家”之后，為實現前述“目標”提出的工作方法及思路。
以揚優勢為例，他說，下一步在激烈的市場競爭中，水發想要壯大、發揚，就要鞏固優勢，首要的問題就是集團要統一思想，集中一切要素和力量在四個產業上發力。
在他看來，其發力點一是建鏈強鏈，二是突破技術。“唯有在這些方面發力后，才能繼續健康發展。”他要求，水發旗下各公司要結合自身實際，以創新為引領，找準自身優勢和特長，做專、做精、做新。
水發團隊考察項目現場（右二為王振欽）
同時，在樹正氣方面，他說，企業一把手要不囿于物、不縈于心，要有“自燃性”，始終保持創業激情與創新熱情，“在自我點燃的同時，感染他人，這如同一團火簇擁一團火…… ”
火焰簇擁，對于走過12年風雨，如今致力打造“具有全球競爭力的世界一流企業”的水發集團而言，未來又會呈現怎樣的畫卷？
齊魯晚報·齊魯壹點記者 馮冬寧
創新，是一個工業大省的發展必答題。
這個2022，當闖過“8萬億”大關的山東把創新擺在發展全局的核心位置，奮戰在各行各業的山東企業家們也紛紛把“創新”視為發展的底色，以此持續增強企業發展的創新力和競爭力。
走過12年風雨、已躋身中國企業500強的水發集團在其黨委書記、董事長王振欽的帶領下，也發出春之號角，以創新為引領，用激情創業之火再度點燃發展突破的新引擎。
在王振欽看來，創新是企業家的靈魂，也是企業的核心競爭力，也是身為山東領軍企業家的他掌舵下的水發集團繼躋身中國500強后，向下一個目標沖刺的必選。
魂在，夢在；火燃，路清。
“我們要錨定新目標，從實際出發，持續增強自我改革、自我創新的主動性和積極性，在穩中求進、提質增效中，開創集團高質量發展新局面。”王振欽表示。
那么，站在時代的新起點上，水發集團今年的目標是什么？這一以“新國企”姿態出現的山東省屬國企如何立足實際實現改革創新再突破？以王振欽為代表的水發人正給出答案和具體路徑——
總部位于濟南的水發集團辦公大樓
水發新目標
齊魯大地，春潮涌動。
“穩中向好、進中提質”的總基調下，位于濟南市歷城區經十東路33399號的水發集團悄然定下了今年的新目標。
“2022年，我們將進一步加大改革創新力度，確保按期完成三年行動任務，推動各項改革落地見效，全面提升發展質量效益。”王振欽告訴齊魯晚報·齊魯壹點記者。
具體到目標上，王振欽分別從穩增長提質量、降負債防風險、首位度引領、市場化機制、科技創新以及黨建方面，提出“六個著力”。
其間，“穩增提質”被放在首位：力爭營業收入突破1000億元，利潤過億的實體企業達到15戶，集團凈利潤、歸母凈利潤、凈資產收益率、營收利潤率大幅提升。
企業主要指標明確的同時，作為水發集團高頻詞“首位度引領”也被王振欽再次強化。
他表示，堅持聚焦主業發展，集中精力做強做優水務、農業、環保、清潔能源四個板塊，推動優勢細分產業位次提升、競爭力增強；加大重組整合力度，加快處置“兩非兩資”，力爭取得較大成果。
“我們還要著力完善市場化機制。深化三項制度改革，加快中長期激勵、職業經理人制度等試點及推廣步伐，提高競爭上崗比例，強化業績剛性約束。完善董事會運作機制，積極引進高水平外部董事。加大資本運作力度，逐步提升資產證券化水平，年內啟動2至3個IPO項目。”王振欽說。
更值得關注的是，在創新已成山東集體奔赴的當前，王振欽也著重表示水發集團將一切以改革為引領、以創新求突破，進而推動工作整體躍升。
而這也是其掌舵水發集團以來一直強調的重點。
其中，就科技創新而言，他表示，2022年，水發集團要著力加大科技創新力度，堅持把科技創新作為重大戰略，力爭高新技術企業達到100家，新增知識產權不低于700項，國家級研發平臺建設實現突破，研發投入保持較大幅度增長，一批核心技術研發取得重要進展。
“這是水發集團為今年定下的‘小目標’。”水發集團戰略部一名人士表示。
目標之下，一直縈繞在水發集團上空的創新激情被再度點燃，一如過去的每一個日夜。
逆襲之路
創新激情是水發集團的顯著特征，且一直貫穿著這一年輕國企的發展始終：從無到有，從小到大，從最初9個人到如今30000名員工，從單一水利投融資平臺到特大型綜合企業集團，商業版圖從山東半島到覆蓋全國31個省市，拓展到境外8個國家和地區……
2021年，成立12年的水發集團首次躋身中國企業500強，位列中國企業500強第434位、山東企業100強第43位、全國水利企業100強首位。
“水發集團所行的每一步，既激情鏗鏘，又踏踏實實。”國資委新聞中心首席專家、中國企業研究院首席研究員李錦在調研水發集團后這樣評價。
他說，水發集團以混合所有制改革為抓手，在國有資本投資運營、公司管控機制、市場化經營等方面破解了不少難點。水發經驗具有顛覆性創新、系統性集成特征，水發管理模式是中國改革的樣本，是新時代改革管理的樣本。
“樣本”需要數據來佐證。來自水發集團的公開信息顯示：去年，集團全年實現營業收入超過730億元，經濟實力躍上新的臺階，實現利潤繼續保持較快增長，資產獲利能力有效提升，盈利大戶規模快速壯大，資產負債率同比降低，經營性凈現金流大幅增加，質量效益型發展模式也正在加快構建……
不僅如此，這一年，水發集團涉及的水務、農業、環保、清潔能源四大業務板塊發展勢頭良好，均位居山東省內第一、國內前列，在19個細分產業位居國內前十，其中13個國內前三、6個單項冠軍。
成績的背后，是一次成功的“逆襲”。
“如果用一個詞來詮釋，那一定是創新。”王振欽在多個場合強調。
2010年5月，他被寄予厚望，擔任水發集團主要負責人。彼時的水發，一無資產劃撥，二無資金注入。
走馬上任后，王振欽帶領僅有的8個人東奔西跑，找資源、找資金、找項目，實現了“經營反哺公益”的目標，在全省率先走出“水務一體化”的路徑，先后投資建設全省農村飲水安全平原水庫、魯南大水網、濰坊區域水資源調配、黃水東調等重大水利工程200多項……
水發集團投資建設的黃水東調工程
“沒有創新，只有死路一條。”王振欽回憶。
從“因水而興”承擔全省水利建設投融資平臺，到“根植水務”成為全省水利事業頂梁柱，再到“沿水興業”爭當落實全省戰略排頭兵、“逆行而上”擔綱東西協作主力軍……王振欽他們一路創新，在國企改革的浪潮中，闖出一條新路子， 發展成為擁有1600億元資產、3萬名員工、3家主板上市公司的大型企業集團。
而隨著水發集團獲得“山東省優秀企業”“山東省五一勞動獎狀”“山東社會責任企業”等稱號，操盤手水發集團黨委書記、董事長王振欽也先后榮獲“山東省擔當作為好干部”“山東省改革尖兵”“山東省行業領軍企業家”“山東社會責任企業家”等稱號，且兩次被省委授予一等功。
創新！
“相對于數字變化和眾多榮譽，他更看重的是我們水發集團是否永葆創業激情，是否能永做特色發展，是否能永存危機意識，是否能永遠革故鼎新……”一名跟隨王振欽多年的水發集團高管告訴齊魯晚報·齊魯壹點記者。
不僅如此，在多個場合，王振欽一直強調：創新是企業家的靈魂，是企業的核心競爭力。“我們要把創新精神鍛造成企業發展的‘金鑰匙’。”王振欽表示。
如何運用機制創新打造活力水發？這是首要問題。“市場為本、活力為要、效率為先、創新為魂，這是水發原則。”王振欽說。
按照上述原則，在山東繪就國企改革“施工圖”，重組混改雙線推進的當前，他們在經營機制上大膽創新，并在系統總結提升的基礎上，創造性地提出了“星團式”管理體系。
即：以多元持股塑造混合發展新格局、以自主運營構建面向市場新機制、以終端反饋健全有效監督新體系、以總部賦能打造國資運營新模式。
以多元持股塑造混合發展新格局為例，數據顯示：截至目前，水發集團混改企業戶數占比86%、資產占比93%。
“在具體運行機制上，我們由集團派駐董事長、財務總監等核心人員，同時保留原管理團隊負責生產經營。這不僅把民企機制靈活、市場敏銳的特點發揮出來，同時也與國企資金、管理、品牌等優勢進行有效融合。”上述高管表示。
機制創新的同時，作為國企后起之秀的水發集團，如何在激烈競爭中培育產業優勢、實現彎道超車？
“基層創新。”王振欽說，即把“永遠革故鼎新”作為水發精神，依靠新模式、新業態、新產業、新技術提升發展質量。
按照上述思路，水發集團創造出規模農業新模式。2017年是開始。彼時，到新疆考察水務項目的水發看到當地棉花產業種植分散、方式落后、品種雜亂，“能否以資本介入，實行規模化經營、產業化運作”，這一問題縈繞在水發集團一級權屬公司——水發農業集團董事長吳東振的心頭。
隨后不到5年的時間里，隨著一個“流轉控制土地+全程社會化服務”的運營模式浮出水面，“棉花種植面積超過400萬畝，年收購加工銷售皮棉百萬噸，約占全國棉花總產量的1/6”的數字在水發農業那里被勾勒。
棉花規模經營成功后，水發農業集團又將上述模式向蔬菜、養殖、糧食等領域拓展，如今規模農業成為其重要增長點。
創新機制保障，基層創新探索的同時，“我們還要用科技創新為高質量發展注入強大動力。”王振欽表示。
他說，水發集團在科技創新上起步晚、底子薄、基礎差，如何快速提升科技創新能力，事關未來發展。
于是，自2018年起，水發集團科技創新三年“攀登”計劃就此而來。
制度、資金、資源的互相策應下，三年后，水發集團科技創新“翻天覆地”。
除組建擁有3000多名專家、涵蓋34個行業的專家庫外，水發集團先后與100余家科研院所、高等院校、行業協會、領軍企業建立戰略合作關系，其高新技術企業從2019年的11家增加到目前的73家，增長速度和高新技術企業總數在省屬企業遙遙領先……
立足實際，向未來
普遍的觀點認為：作為水發集團的掌舵者，王振欽及其團隊的創新軌跡，在締造水發這艘國企巨艦的同時，也為山東乃至全國國企改革提供了一個可供借鑒的樣本。
但另一方面，不容忽視的是：隨著企業的發展，其短板和不足也日趨顯現，比如經營業態過多、資本運作能力不強、管理精細化程度不夠等。
“我們必須客觀、全面認識不足，才能更好更快向未來。”王振欽表示。
在他看來，鞏固增強比較優勢，就是立足實際，補齊短板弱項，才能加壓奮進，激發激蕩出“面向未來”的浩然銳氣，進而推動企業發展行穩致遠。
于是，站在新起點上，一個集“揚優勢、補短板、激活力、控風險、鑄品牌、樹正氣”于一體的工作思路被王振欽勾勒。
即：圍繞產業地位優勢、產業集群優勢、行業首位度優勢，進一步培育、壯大、發揚、利用好優勢；
堅持問題導向，清醒認識存在的各種突出短板，下更大決心、以更大力度推動解決；
在體制、機制、激勵上全面發力，健全“星團式”管理體系，推動法人治理結構規范運行，提升三項制度改革成效，以更大魄力實施中長期激勵措施，把內在活力更好地激發出來；
聚焦財務、投資、安全、廉政等風險點，大力提升風險防控能力，保障企業穩定健康發展；
突出文化、責任鑄造企業品牌，突出規模、引領強化行業品牌，突出品質、服務打造產品品牌，深入研究集團品牌創建的思路措施；
領導干部要以身作則、當好表率，發揚進取精神，提高能力素質，改進工作作風，強化責任擔當，創造風清氣正的良好環境。
這是水發集團躋身500強以及掌門人王振欽榮獲“山東領軍企業家”之后，為實現前述“目標”提出的工作方法及思路。
以揚優勢為例，他說，下一步在激烈的市場競爭中，水發想要壯大、發揚，就要鞏固優勢，首要的問題就是集團要統一思想，集中一切要素和力量在四個產業上發力。
在他看來，其發力點一是建鏈強鏈，二是突破技術。“唯有在這些方面發力后，才能繼續健康發展。”他要求，水發旗下各公司要結合自身實際，以創新為引領，找準自身優勢和特長，做專、做精、做新。
水發團隊考察項目現場（右二為王振欽）
同時，在樹正氣方面，他說，企業一把手要不囿于物、不縈于心，要有“自燃性”，始終保持創業激情與創新熱情，“在自我點燃的同時，感染他人，這如同一團火簇擁一團火…… ”
火焰簇擁，對于走過12年風雨，如今致力打造“具有全球競爭力的世界一流企業”的水發集團而言，未來又會呈現怎樣的畫卷？
