躋身全球巨頭之列，實現千億級規模，是眾多中國生態環保企業的偉大夢想。不過放眼全球，成就千億級環保旗艦需“天時地利人和”。所謂“天時”，是指生態環保企業所處的宏觀環境，包括完善的政策法規體系，暢通的融資渠道以及相對成熟的技術應用；所謂“地利”，是指生態環保行業自身的發展狀況，包括足夠大的市場規模、健康的競爭環境以及趨于成熟的行業周期；所謂“人和”，是指生態環保企業的“軟、硬實力”，包括清晰的戰略目標、高效的組織分工、可持續發展的動力機制以及相應資質、牌照、銀行授信等。縱觀威立雅160年發展史，正是在“天時地利人和”背景下，先取得法國市場領先地位并積累技術與運營經驗，接著緊抓全球化發展機遇，通過橫向、縱向并購做大規模，最后深耕水務、固廢及能源領域追求整體價值最優，成就了其全球生態環保行業第一的市場地位。

中國生態環保企業目前尚不完全具備“天時、地利”的外部條件：與歐美等成熟市場相比，中國生態環保行業的政策法規仍待完善、部分細分行業的市場化程度仍然較低，中國生態環保行業的市場規模也還不夠大，盡管部分細分市場相繼進入市場成熟期，但還有很多細分行業正處于快速發展階段；“人和”方面，中國生態環保企業也與全球環保巨頭存在明顯差距：例如，威立雅很早就建立了內部技術平臺，將各類標準、標桿和最佳實踐整合在一起，世界各地的經理人和卓越中心可分享和瀏覽全部資料，而國內大多數企業的經驗共享交流與知識管理建設剛剛起步。

令人振奮的是，我們也看到這些外部條件正在改變：隨著相關政策和行業標準體系日臻完善，生態環保行業盈利模式日趨成熟，一些細分市場正從快速成長期走向成熟期；在資本的催化下，國內領先企業的綜合能力也在持續增強，企業規模不斷擴大。此外，由于國內房地產市場以及一些城市基礎設施建設受冷，大量手握巨資的建筑類央企以及房地產企業正尋求新的增長點，生態環保行業成為他們志在必得的下一站。我們相信，中國生態環保行業“好戲還在后頭”，誰能“笑到最后”仍未可知。

“他山之石，可以攻玉”，為幫助中國企業打造千億級環保旗艦，基于辰于聚焦生態環保行業數年的專業服務經驗，我們對國內外領先的十余家生態環保企業進行了深度對標研究，從中總結發現了十大共性成功因素，以便為相關企業帶來啟迪。

發現一：突出的主業地位

生態環保行業足夠大、細分市場足夠多、彼此之間差異大，且邊界越來越模糊，領先經驗表明，要想獲得可持續健康發展，必須保持一定的定力，突出主業。盲目、過度多元化發展將可能給企業帶來致命性傷害。

WM無疑是當今全球固廢領域當之無愧的龍頭企業，然而追溯其50多年的發展歷程并非總是一路坦途，經歷過1970-1990年間的擴張過快、戰略不當、過度多元等不利影響之后，公司在1999年被UW并購。不過值得稱贊的是，合并后的WM并沒有一蹶不振，而是通過三大舉措，聚焦核心主業，引領公司一路走高至目前近400億美元市值：

一是以價值為導向收購核心業務：與之前的過度多元化不同，新的WM在原有垃圾收集轉運的基礎上，沿著產業鏈的上下游收購大體量的核心業務，繼續提升公司在美國市場固廢收集、轉運以及回收等核心業務的領先地位。

二是以價值為導向剝離不良資產：市場增長放緩的大背景下，WM先后于2006年和2014年分兩次進行了較大規模的不良資產剝離。例如，隨著垃圾焚燒發電上網電價的持續下跌，Wheelabrator自2010年起營業收入持續走低，加上Wheelabrator原來簽訂的數十個高于當前上網電價的長期合同到期，需要按現行電價重新續簽，公司認為Wheelabrator已無法為公司提供穩定的收益，故而在2014年宣布剝離Wheelabrator全部業務。

三是以價值為導向收縮海外市場：WM1975年開始積極尋求國際擴張，通過與當地企業成立合資公司的方式，先后在沙特阿拉伯、阿根廷、委內瑞拉、澳大利亞、中國香港等地區開展固廢業務。然而隨著競爭加大，北美外業務營業利潤逐步下滑，WM僅用2年時間便完成了海外業務的剝離，之后營業利潤明顯增長。

目前，WM的收入規模在1200億元左右，其垃圾收集業務收入來源主要分四大類，分別為商業用戶（40%）、居民用戶（27%）、工業用戶（28%）、其它用戶（5%）（見圖1）。

威立雅在經歷過一系列無序擴張后，從2011年開始剝離建筑、媒體、交通等業務，建立了以水務、固廢、能源為核心主業的“新威立雅”，盡管收入從2011年的362億歐元下降至2013年的226億歐元，并相繼退出12個國家的市場，但公司盈利情況得到明顯好轉，法國以外的收入比例也在2016年以后重新回到70%以上的水平。

作為國內最大的環保企業，談到光大環境，大家首先想到的是其在垃圾焚燒領域的絕對領先地位。在垃圾焚燒企業全國10強中，光大環境2020年的產能達到12.49萬噸/日，遠超第二名綠色動力的5.18萬噸/日，共有147個垃圾發電項目分布在全國各地。

北控水務則在水務市場占據了絕對領先地位，服務領域遍布全國31個省市自治區（含中國香港、臺灣地區），截至2020年底，擁有水廠及鄉鎮污水處理設施共計1334座，城鎮污水處理產能3035萬噸/日，遠超第二名的1388萬噸/日，城鎮供水2035萬噸，也大幅超過第二名的1417萬噸/日。

盈峰環境2015年進入環保產業，經歷過一系列小型并購但毫無起色的彎路之后，2018年開始聚焦環衛行業，當年以152.5億元全資收購中聯環境，正式進入環衛裝備及環衛運營一體化服務領域。收購完成后，環衛裝備及環衛服務業務的占比超過80%，成為公司的核心主業，到2020年收入規模就達到了143億，幾乎是2017年49億的3倍（見圖2）。

這些經驗表明，生態環保行業細分賽道眾多，在某一細分賽道做到絕對領先，就有可能成為全行業的領跑者。選準賽道則是前提。

發現二：協同的多元業務

突出主業的同時，辰于發現這些領先企業也特別注意多業態的協同，他們大多涉足水、固、資源/能源等多個板塊，致力于為客戶提供全方位、一攬子解決方案。成為一流的環境綜合服務商是他們的一致愿景。

威立雅設計并實施了水、固、能源領域的綜合解決方案，支持城鎮和工業企業的可持續發展。通過三大互補的業務領域，威立雅幫助獲得資源、保護資源并補充資源。2020年，威立雅為近1億居民提供飲用水，為6200萬居民提供廢水處理服務，生產能源近4300萬兆瓦時，回收再利用廢棄物4700萬噸。2020年260.1億歐元的收入中，水、固廢、能源分別占42%、37%、21%。

光大環境在獲得當地垃圾焚燒市場的領先地位后，進一步深耕客戶，逐步擴展水務、新能源等業態（見圖3），最終目標是打造成為一站式環境綜合治理服務商，形成環保能源、綠色環保、環保水務、生態資源、環境規劃、綠色科創、光大照明、裝備制造八大業務板塊，深挖協同效應。

具體來看，各業務板塊的協同作用主要表現在項目獲取、市場拓展、品牌塑造和資源支持等方面。例如在項目獲取上，憑借在已有項目所在地方政府累積的資源，可以幫助其他板塊在當地落地新的環保項目，且多板塊聯合增加了大型環保類PPP項目的中標率；在市場拓展上，光大環境通過擴充業態，將單一項目向多元化項目延伸，從傳統的固廢項目向多元化的產業園項目發展；在品牌塑造上，光大集團、光大環境、光大水務、光大綠色環保等“光大系”品牌，通過光大集團的集中管理與規劃穩步拓展，規模效益逐步顯現；在資源支持上，綠色科創板塊為所有業務板塊提供技術支持，以科技引領推動企業發展；裝備制造板塊則提供設備支持，實現核心設備自主供應，提高其他業務板塊裝備優勢及經濟效益。

發現三：全價值鏈的布局

隨著近幾年環保PPP項目興起，大多數頭部生態環保企業打造了“融-投-技-建-運”橫向一體化平臺，致力于攫取項目各環節的全部價值。而在縱向價值鏈選擇上，打造“收集、轉運、回收、處置”一體化服務模式的趨勢也越來越明顯。

光大環境構建了科技研發、裝備制造、項目投資、工程建設、運營服務全價值鏈模式。

科技研發方面，光大環境擁有兩院三所一中心，包括光大環保技術研究院、光大生態環境設計院、環保能源研究所、環保水務研究所、綠色環保研究所、光大分析檢測中心，定位為行業標準引領者、創新驅動新引擎、以科技引領，創新發展為理念，打造核心競爭力，開發了具有完全自主知識產權的垃圾發電整體技術體系。

裝備制造方面，光大環境從2006年開始就成立了研發團隊自主研發核心設備，并在2010年首批自主研發的400t/d焚燒爐在江陰項目成功運用，2011年成立子公司光大環保技術裝備（常州）有限公司作為光大智造、高端裝備開發制造供貨商，2012年開始投產，2014年實現了實現焚燒爐、煙氣處理機、滲濾液三大主設備全面外銷，相比同類垃圾發電競爭對手在成本節約方面優勢突出。2017年裝備制造板塊也劃分為獨立的一個板塊。從2014年以來，設備外銷的合同金額從1.41億元增長到2017年8.16億元，年復合增長率達到80%。

項目投資方面，光大環境總部戰略發展部牽頭組織，資源多，站位高，與多個地方政府簽署一系列戰略合作框架協議，如蘇州市，廣安市等，并基于自身資源，在環保項目成為地方政府融資出口以及融資機構投資入口，充分對接資本。

工程建設方面，各項目承擔建設的具體任務和責任，光大環境通過制定相關制度和調整相關管理架構，強化工程建設風險管控，持續推動環境、安全、健康及社會責任管理體系及風險管理體系在全系統內的實施。

運營管理方面，總部環境管理部牽頭負責，深入開展了運營標準體系建設，打造領先項目運營能力，提高運營收入。在國內率先與環保部門實現實時在線聯網，率先推行煙氣排放指標執行歐盟2010標準。2013年，光大環境與蘇伊士環境簽訂合作框架協議，在環境管理和環境相關的規劃及運營管理等方面的合作，致力提高環保項目的技術及管理水平。通過打造“收集-轉運-回收-處置”的一體化運營服務模式，光大環境能夠為客戶提供一攬子解決方案，包括固廢管理前端設計，城市清掃，固廢的收集與轉運，固廢分類與處置，固廢循環利用等。

發現四：主動的并購整合

外延式并購幾乎是所有企業做大做強的必由之路，尤其是那些發展相對成熟的細分賽道，新增市場相對較少，企業要想擴張規模、提高市場占有率，并購是做大的唯一選擇。制定清晰的并購策略、明確標準、找準時機、重視并購后100天整合則是這些企業并購成功的幾大關鍵。

美國WM的50年發展幾乎就是一個并購史，可分為四個階段（見圖4）：1968~1984年全面鋪開階段，通過收購全美各地的小型垃圾收運公司提升市場地位，其中1972 年就進行了133 次收購，1984年收購北美廢物管理公司SCA之后，成為全美第一大垃圾運轉商；1988~1990年三輪驅動階段，確立了垃圾收集轉運、焚燒、回收利用“三輪驅動”的發展方式，通過并購垃圾焚燒能源公司Wheelabrator和紙類回收運營商Stone Container等手段實現；1993~1997年多元發展階段，WM意圖通過大舉并購開拓多元化市場，通過收購先后進入危廢、石棉移除、金屬腐蝕處理、草坪養護等市場，股價從1993年初的8.87美元上漲至1997年初的18.86 美元，漲幅達112%（不過事后證明這個階段的過度多元化并購是失敗的）；1999年以后WM開始專注在核心業務+專業化新生業務的并購，其中核心業務收購了BFI（全美第二大固廢公司）在加拿大的全部業務和全美最大固廢第三方服務網絡運營商Oak Leaf Global Holdings，這些并購不僅鞏固了WM傳統市場的領先地 U7Y位，也完善了固廢處理全產業鏈布局。

威立雅在跨行業、跨區域拓展的過程中，尤其擅長以并購手段快速切入。例如1980年并購CGE全面進入公共服務領域，加強交通運輸及固廢市場的滲透；并購Dalkia則增強了威立雅在能源及供熱領域的競爭力；1999年以85億美元合并U.S. Filter Corporation提升在美國市場份額；2002年Veolia Environnment重組并關注核心環境服務領域（水務、固廢、能源服務及公共運輸）；2016年以3.5億美元收購美國企業Kurion，完善核能領域服務布局；2020年威立雅成功收購蘇伊士環境，更是鞏固了其在環保領域的全球地位，據估算并購后總收入將超過2700億人民幣。這次收購，威立雅充分利用了蘇伊士環境自身的缺陷、自己的資金優勢以及政府的支持態度：事實上，蘇伊士環境的命運并沒有掌握在自己手中，而是在大股東Engie手中，此次收購迎合了其大股東的意愿，再加上法國政府認為大股東Engie出售股權，最好的選擇就是由威立雅接手而不是其他企業，收購得以順利實施。

蘇伊士環境1996年決定全面進軍固廢領域，通過并購方式短短四年就躍居歐洲市場第二。這期間，先后收購了瑞典的Miljöservice、WM Sveige、Allren AB、Röngards，德國的 OTTO、Belland Vision，捷克的 Dekonta，丹麥的 Renoflex，英國的Easco Ltd.、Swansea，北愛爾蘭的 Wilson Waste Management，北美公司BFI在德國、西班牙、芬蘭、荷蘭、英國的業務，Waste Management Internationals法國及西班牙業務，以及法國Boone Comenor、Méta Bio Energies waste recycling centre等，迅速完成了歐洲市場的全面布局和擴張。2000年蘇伊士環境的固廢收入50億歐元，僅次于威立雅的53億歐元。

更為關鍵的是并購成功實施的經驗。蘇伊士環境成功經驗之一是對并購時機的準確把握，收購AGBAR時找準金融危機節省資金30%以上，收購WMI時正是WM爆出震驚全美的虛增利潤丑聞，收購節約了9%的資金；經驗之二是重視并購后整合，蘇伊士環境并購后的固廢企業全部納入SITA進行統一管理，導入統一的、先進的安全規范、環保標準，以及業務與管理流程。為了簡化多品牌架構、滿足客戶新需求、加速業務轉型，蘇伊士環境2015年將得利滿、升達等旗下40余個品牌合并為“蘇伊士環境”一個品牌，提高集團整體表現及效率，加強凝聚力，促進公司發展。

從近幾年國內生態環保領域并購趨勢來看，不論是數量——十二五期間平均并購數量不足50起/年，十三五期間平均90起/年，還是金額——十二五期間平均不足100億/年，十三五期間超過400億/年，都大幅提升，并購活動越來越頻繁，平均金額也水漲船高。

發現五：專業的資本運作

不得不提，強大的融資和資本運作能力為光大環境的發展提供了有力支持。針對項目多、資金大、周期長等特點，光大環境通過多種渠道，項目平均融資成本遠低于行業平均水平，主要依靠三大舉措：

一是構建多元化、多層次的籌融資體系。通過優異業績吸引戰略投資者，并綜合運用多元化債務融資工具，拓寬資本補充渠道。通過將水務、固廢分拆上市，光大環境目前擁有光大綠色環保及光大水務兩家上市平臺。

二是厲行資本節約，提高內源融資效率。公司著力提升各業務板塊發展質量，優化資產負債結構，增強內生增長動力，同時積極發展資本節約型業務，合理分紅派息，科學規劃資本與負債水平，實現科學發展。光大環境深知，和民營企業著重做EPC模式不同，光大環境的環保項目多采用BOT模式，屬于重資產模式，加上環保類項目投資回收期較長，需要雄厚的資金鏈。

三是強化資本回報，提高資本運營水平。主要表現在重視資本運營績效的考核評價，建立以ROE等為核心的績效考核體系，強化資本回報要求。為提高資本產出效率，光大環境明確將資本投資向戰略重點領域集中，向前瞻性產業集中，向具有核心競爭力和較好成長性的優勢業務集中。在這樣的原則之下，公司環保類項目的建設周期一般在12-20個月。

良好的政企關系、專業的資本運作團隊以及與光大金融系的密切互動，是光大環境資本運作成功的三大關鍵因素。依靠國企背景，光大環境建立了良好的政企關系，獲得了諸多政策優惠；其專業的資本運作團隊能夠有效協調集團內外的金融資源，與外部金融機構密切互動，獲得各方金融支持。

發現六：精細的運營管理

穩定、安全、高效的運營將直接影響項目的經濟效益，反過來也將對企業的投資拓展產生巨大影響。以標準化、規范化、精細化為方向的運營是企業可持續健康發展的關鍵。

威立雅從技術平臺、產品設計、招標采購、運營標準等方面確保高水準的運營服務。通過建立內部技術平臺，威立雅將各類標準、標桿和最佳實踐打包在一起，世界各地的經理人和卓越中心可分享和瀏覽全部資料；通過打造標準化的產品方案，不僅易于復制，威立雅還能不斷改進和創新以滿足個性化的市場需求，其技術已在全球范圍內得到認證，并有多種標準可供選擇，為各行業提供高效低成本的解決方案；通過建立統一的采購流程和系統，威立雅對供應商進行嚴格考察和評估，甚至包括供應商的企業社會責任表現，采購人員則必須接受專業培訓后上崗，大幅提高采購工作效率且降低成本；通過制定運營標準，加強運營控制，并通過精簡組織架構和人員有效降低成本，威立雅要求所有經理人每年以全球范圍內的標桿項目為參考，制定年度績效提升方案。

發現七：開放的技術創新

不得不說，大部分生態環保企業并不重視技術創新投入。對國內環保上市企業的統計發現，很多企業每年的研發投入不足2億元，占收入的比重不足3%（見圖5）。即使全球巨頭蘇伊士環境，每年研發投入近1億歐元，占其收入的比重不足1%。

不過我們也發現，素有“節能環保老兵”之稱的格林美，由于重視技術創新并成功完成轉型，已經成為A股市場最值錢的生態環保企業之一。對比中國環保10強的PE發現，格林美十三五平均PE達到60.4，其他大部分企業這一數字則都在40以下。格林美是一家以廢棄資源綜合利用起家的生態環保企業，2016年開始進行一系列轉型，切入新能源電池材料領域并將其作為主業發展，打造了從原料回收到材料制造的產業鏈閉環，實現了從傳統生態環保企業到新能源企業的華麗轉型，隨著業績爆發，獲得資本市場認可。

另外值得一提的是，蘇伊士環境在技術研發方面的一些做法值得借鑒。一是構建三級研發架構，整合以下三個領域內研究及創新項目管理，包括：①探索性研究，包括學術合作以及對集團運營范圍內新領域的調查研究，此類研究由整個集團代表構成的委員會負責領導，旨在啟動長期的研究項目；②應用性研究：取決于所涉及的業務分部，由運營實體以及專門的機構直接監督進行；③技術開發：由運營單位執行。二是設立創新投資基金，于2010年設立藍橙（blue orange）投資基金，定位于投資人及產業合作伙伴，為在環境服務領域創造出新技術的年輕公司提供商業及產業開發方面的支持，藍橙基金10年預算總額超5000萬歐元，每年跟蹤或調研300個以上項目。三是成立創新研發中心，在全球范圍內建立了17家科研中心，分布在歐洲、美洲和亞洲三大地區十個國家，專注于解決環境方面的九大技術難題，包括替代性水資源、水處理過程、更好的配水網絡、廢水處理和資源回收、更好的雨水處理系統、固廢回收、更有效的工業廢水處理、水資源經濟學等。四是與外部開展廣泛合作，早在2008年蘇伊士環境就與清華大學合作建立了清華-蘇伊士環境集團環境科學與工程教育實驗室，計劃5年內合作建成基礎設施完備、儀器設備先進、安全制度規范、管理運行高效、資源實現共享、全面開放服務的教學平臺。

北控水務通過并購南京市政院與淮安勘測設計院逐步打造了“11366”架構，建立了相對完善的技術研發體系，其中第一個“1”指技術委員會，作為集團最高技術決策機構，由中國工程院院士、行業著名專家及集團內部專家組成，不斷提升集團重大技術決策科學化、民主化水平；第二個“1”指技術研發中心，作為職能部門，其角色可概括為“決策、業務、研發、管理”，負責集團技術決策、技術業務、研發、產業化和科技管理工作；“3”指三個科技服務板塊，包括清華北控環境產業聯合研究院（環境產業高端人才培養平臺）、南京市政設計研究院與淮安市水立勘測設計研究院（綜合設計支撐平臺）、北華清創環境科技有限公司（技術培育產業化平臺）；第一個“6”指建立六個專業技術板塊，包括海外事業部技術部、海淡事業部技術部、水環境研究院、環衛及固廢處理板塊、膜及工業廢水處理板塊和清潔能源板塊；第二個“6”指建立六個科技創新平臺，其中國家級的平臺有國家發改委城鎮污水處理深度處理與資源化利用技術國家工程實驗室和國家級博士后工作站、院士工作站兩個，市級的包括北京市再生水水質安全保障工程技術研究中心、宜興市廢水處理工程技術研究中心和唐山市海水淡化工程技術研究中心三個，以及集團內部總部研發基地，負責研發實驗、分析檢測。

發現八：適配的組織優化

隨著外部環境變化與公司戰略調整，適時優化組織，甚至推動組織大變革，以滿足業務發展需要也是領先企業必須做的事情。近年來、包括光大環境、北控水務、首創環保、威立雅、蘇伊士等都對其總部架構和授權體系進行了調整。

威立雅為了滿足全球市場需要，2013年對組織架構進行了大調整，從原來的“業務導向強調分工”轉向“區域導向強調市場/客戶”：撤銷業務公司，在區域層面整合各業務，同時將多業務跨國子公司統一管理，并新增創新市場部與技術運營部。

蘇伊士中國也在2017年對其組織架構進行了優化。2017年以前，蘇伊士在大中華區下設中法水務、得利滿、升達三家公司，分別負責水務運營、水務工程和固廢廢物處理業務，由于三個品牌不統一、難以獲得協同效應，各業務之間各自為政、條塊分割，降低了整體效率。對此，2017年蘇伊士與新創建集團共同組建蘇伊士新創建，全面負責公司在大中華地區的水務運營、水務工程和固廢資源管理業務，這是蘇伊士在中國發展 40 余年后重新調整股權結構，同時以“蘇伊士新創建”為單一品牌，以統一模式管理其在中國內地、香港、澳門和臺灣的業務（見圖6）。2021年初對蘇伊士新創建和蘇渝兩家公司的股權收購則進一步強化了組織合力。

首創環保、北控水務也在近幾年對組織架構與授權體系進行持續優化，主要通過業務或區域事業部的成立，構建了總部—事業部—項目公司三級架構，致力于打造水、固、氣、能源等各業態一體化、前中后臺協同作戰的高效組織。

也有一些企業對局部組織進行調整以強化某條線能力建設。例如全國某領先的工業危廢企業于2017年通過整合各子公司研發資源成立研究院，進一步強化技術創新能力。合并后的研究院下設多個技術中心，分工更為清晰，資源更為集中，有利于合理分配寶貴的研發資源，對重點項目加派人手。同時，這家企業也進一步擴充了科研團隊，公司研發人員數量由2016年的255人增至2017年的296人，同比增長16%。

發現九：系統的人才建設

核心人才短缺已成為生態環保企業面臨的一大難題。核心人才作為公司發展關鍵崗位上的人才，通常不會超過全部員工數量的10%，往往非常稀缺，是市場力爭的資源。領先實踐表明，打造一支穩定、專業、協作的核心人才隊伍是新形勢下生態環保企業的必然要求。

光大環境通過引入市場化薪酬激勵機制，打造了一直高素質的核心人才隊伍。例如在管理團隊的組建上，光大環境從2003年起正式實施股權激勵，向管理層發布購股權，網羅優秀管理人才，建立穩定的高管團隊。在研發方面，公司按照收入或利潤的一定比例計提研發經費，建立研發費用加記利潤管理機制，積極鼓勵技術創新。

盈峰環境的掌舵人何劍鋒曾在多個場合下強調其發展的三個核心：訂單導向、技術創新、人才激勵。自2016年開始，盈峰環境多次推出人才激勵計劃，把握獎勵過去、激勵未來的核心觀念，不斷提高激勵總額度、擴大激勵對象與范圍、優化業績考核要求，既完善了員工薪酬結構，提升了員工積極性與穩定性，也實現了治理結構的優化，保障管理層與公司利益的長期一致性（見圖7）。

東江環保制定了長短結合的激勵策略以應對危廢行業人才短缺的難題。2012-2017年間通過四次股權激勵計劃，東江環保累計向近600名核心員工發放3208萬股限制性股票。同時，結合公司實際經營效益和外部薪酬水平對標，東江環保對薪酬標準進行動態調整，并將公司高管以及一般管理人員的薪酬與其經營目標達成、績效表現直接掛鉤。為加速人才培養，東江環保設計了生產、技術、市場、職能等多條職業發展通道，明確選拔程序與晉升標準，并著力打造“領導力+專業”模式的培訓體系，例如“龍騰東江”項目通過模擬公司決策、指導團隊工作等方式持續提升管理人員的領導力素質。

國外企業在人才建設方面則更為體系化和專業化：

蘇伊士打造了一支多元化的員工隊伍，通過建立一套涵蓋員工招聘、培養與保留的科學人才管理體系，不斷提升員工敬業度與滿意度。據蘇伊士內部調查發現，其員工離職率13%左右，明顯低于行業20%的平均水平，員工敬業度68%，比外部標桿還高2個百分點。

在員工招聘方面，蘇伊士明確高級經理人和國際化管理人才為重點，有效的利用各種中介渠道，同時設計有吸引力的價值定位來吸引人才。

在員工培養方面，蘇伊士設計了清晰的職業發展路徑與晉升標準，通過各種培訓幫助他們提升。以一線人員為例，新員工一般從助理工程師干起，晉升為高級工程師后可雙向選擇運營或項目工程方向，直至廠長或項目經理。一線人員一般2-3年晉升一次，并從專業知識、執行力、談判/影響力、行業知識、符合全球標準、管理技巧等方面明確了晉升標準。

蘇伊士同樣重視員工培訓，通過包括在線學習平臺、專業角色扮演、導師制、研討會與專業會議等方式為員工提供了豐富多樣的培訓機會。2017年蘇伊士全球67.2％的員工參加了培訓，平均每人培訓23.3小時，這兩個數字相比2014年分別提升了0.7個百分點和6.6小時。

▪ 在線學習平臺：提供包含數千種培訓資源的數字平臺（視頻，交互式模塊和設備使用指南等），使員工培訓更快速、便捷。

▪ 專業角色扮演：分配給員工要承擔的角色，模擬現場工作環境，幫助員工學習如何處理相關事務，增強培訓趣味性與實踐性。

▪ 導師制：每個新員工都會有指定的老員工作為導師，導師對新員工的工作進行指導和幫助。

▪ 研討會：各部門定期組織相應主題的研討會，員工分享自己在工作和生活中的經驗于心得，促進彼此進步。

▪ 專業會議：就技術發展和運營模式，組織專題會議，使得最新的技術應用和管理經驗在員工中得到普及。

在員工保留方面，蘇伊士通過實施長短結合的薪酬政策吸引和激勵員工，并持續推出員工持股計劃讓員工分享公司的發展與成功。一方面，蘇伊士基于國際性、競爭性和公平性三個原則制定薪酬策略，確保薪酬政策符合當地市場要求，同時也確保薪酬水平在當地處于較高水平；另一方面，蘇伊士自2009年開始連續推出三次員工持股計劃，截至2017年底，員工股東持有約3.8％的股權，并且是集團的第三大股東（如圖8）。

發現十：聚焦價值的數智賦能

通過加大數字化產品開發應用賦能水、固、能源等傳統業務是威立雅制勝未來的一大利器。例如水務業務中，威立雅開發了GAMA、PDA、SCADA、CSMS、AQUAVista、STAR、Hydraulic Model、MOSARE、PLC、GID等系列產品，這些數字化產品不僅支撐了威立雅全球各地業務的高效運營，同時成為威立雅新的收入利潤增長點：目前威立雅數字化業務每年帶來的收入200億元以上，占總體收入比例達到13%。

關于數字化轉型的成功之道，威立雅的一些做法值得借鑒[1]：

聚焦價值：通過對約5,000名員工、各業務部門的客戶以及最終消費者（用水客戶、廢棄物收集用戶等）進行數字化認知調查，了解他們的期望，同時引入人工智能和自動學習的客戶關系管理（CRM）工具，為客戶提供精準滿足其需求的服務，以便更有效地滿足他們。

快速開發：為了加速形成數字化產品，威立雅采用了一系列向初創企業學習的方法。例如，靈活地開發項目，即用有限的標準來測試想法，并以較低的成本快速評估它們的可行性，以設計或放棄更廣泛的應用。實驗由一些數字實驗室承擔，它們可組成一些技能池，并與來自不同領域的專家所結成的網絡相連接，如數據科學、數據分析、自動學習和云。通過這種方法，在英國，他們三個月內就開發了用于廢物生產者和使用者之間的拍賣平臺Bio-Trading（生物交易）。

全員參與：為了讓盡可能多的人加入到數字化轉型進程中來，威立雅開展了若干附加行動：①數字護照是一個線上計劃，用于介紹那些有時難以理解的數字詞匯；②數字轉化證書則面向更熟悉數字化的員工；③顛覆培訓項目是為年輕的人才設計的，他們被邀請提出數字解決方案以應對業務挑戰；④為經理提供的加速模塊提供了更為戰略性的內容：在促進數字化轉型的同時，更好地識別主要挑戰，采取流暢的管理和更靈活的工作方法，并使溝通成為更有效和更具影響力業務戰略的驅動力。

營造敏捷的企業環境：防范網絡攻擊是威立雅數字化轉型的主要挑戰之一。SATAWAD（所有設備隨時隨地安全）項目旨在加速員工協作工具的開發，使他們的工作環境在一個極為安全的基礎架構中更具移動性和靈活性。SATAWAD使每位員工在世界任何地方都可以訪問到同他們在辦公室訪問到的一樣的數據，通過創建員工之間的即時聊天和社區空間，鼓勵遠程辦公，同時確保跨地區和業務線的溝通協作順暢便利。

數字化作為四大戰略方向[2]之一，對蘇伊士未來發展具有舉足輕重的地位與作用。蘇伊士數字化戰略主要包括兩方面內容：一是通過數字化提高企業運營能力，利用數字化手段為運營活動提供更優決策、更高效率和更低成本；二是加強數字化創新技術、電子商務平臺建設等，通過數字化技術為客戶提供更優質服務，持續提升客戶滿意度。根據蘇伊士內部統計，數字化業務2017年實現收入3.5億歐元，推動公司在市場營銷、運營管理、客戶服務等領域進一步提升效率，實現了約13.5%的EBITDA增長。

進一步分析發現，蘇伊士的數字化可謂多點布局、全面開花，幾乎覆蓋業務全價值鏈。例如在水務業務的制水環節，使用InSight云平臺聚集分析整個水處理系統數據，深入透視水處理設施的性能表現，同時使用優化軟件Optimizer分析模擬上千種場景后篩選出最高效的解決方案來優化成本和水處理設施效率（流量、液壓、能耗等）；在營銷環節，使用卓越銷售APP獲取集成化的銷售交易數據，營銷團隊每天都可以獲悉實時更新的大量分析過的預測信息，包括哪些客戶更可能簽訂合同，哪些水資源管理服務有更廣泛的需求等。

蘇伊士在數字化轉型的一些做法同樣值得借鑒：

聚焦價值。蘇伊士從一開始就關注運營層面的數字化與智慧化，2015年推出蘇伊士水處理數字化服務云平臺InSight，實現水處理設施數字化升級，2018年收購的軟件公司Optimatics則側重于管網優化。這些產品的落地應用有利于水廠達成看得見的業績改善和價值實現。

實現快速開發解決方案。蘇伊士數字化部門針對難以快速響應業務單元的問題，及時開發有關程序與模型加以解決，經調試和試用后，再將相關模塊置入相應的數字化系統，如Aquadvanced系統。

內部合作。蘇伊士數字化部門與客服部門合作開發客戶管理智能化工具，通過研究集團內部的客戶數據，實現消費者滿意度提升；數字化部門還與銷售部門聯合開發“卓越銷售APP”，幫助預測需求和尋找有價值的客戶。

重視網絡安全。蘇伊士持續增加相關人員，確保網絡和設備穩定，為數字化轉型打下堅實基礎。

打造適配的敏捷組織。蘇伊士建立了具備數字化能力的組織架構，例如成立集團層面的智慧運營中心（SOC），負責監控、處理、分析智能終端和網絡采集的所有信息，并將信息反饋集團相關部門，助力經營、管理決策；蘇伊士也在2017年設立了首席數字化總監職位，專門負責數字化、人工智能和物聯網相關項目；在蘇伊士國際水務與科研中心（CIRSEE）也成立了專門的大數據科學家工作組。

[1] 資料來源：威立雅官網

[2] 包括循環模式、數字化、工業化和國際化