20周年特稿——駱建華： 桑德如何成長為世界級環保企業
人物志：
駱建華，畢業于南京大學地質系。多年從事環境保護工作，歷任中國地質學會青年工作委員會秘書長，中國青年環境論壇執委會秘書長，全國人大環資委辦公室副主任、研究室副主任，全國工商聯環境服務業商會秘書長，中華環保基金會理事。在多年的工作實踐中，駱建華對環保事業特別是在環保政策制定等方面見解獨到。
桑德，是中國最早一批進入環保領域的企業之一。二十年來，中國環保產業從無到有，不斷壯大，而桑德也正是在這二十年中披荊斬棘，成長為中國民營環保翹楚企業。回顧桑德二十年歷程，我覺得，要融入中國環境保護的發展歷程，要以真正意義上的中國環保覺醒之路為背景。
回顧過去，桑德已經展示了其前瞻性的思維和戰略性的目光。放眼未來，桑德，唯有從中國的環保旗艦企業成長為國際型的環保旗艦企業，才能不辜負這樣一個屬于環境界的最好的時代。
生逢其時 先人一步
回首中國環保產業的發展，不難發現有幾個重要節點，而桑德，正是很好地把握了每個節點，恰當地踩在了中國環保產業發展的節奏上。
中國環保產業真正的起步應該是在90年代初期，彼時可以稱為環保產業發展的第一個節點。1994年，以淮河流域治理為標志的三河三湖治理行動拉開了中國大規模環境治理的序幕。而1993年底成立的桑德可謂生逢其時，因為無論從政府層面，還是市場層面，此刻都需要專業化的環保公司來擔當重任。
第二個節點是1997年亞洲金融危機。當時，國家發行了六千億國債，其中六百多億用于環境治理，當下中國的城市環境基礎設施多半都是從那時候開始興建的。在這期間，桑德打破單一業務模式，從工業廢水治理，轉向了城市污水處理。
第三個節點是2002年市政公用事業市場化改革。其實早在2000年左右，桑德已在北京肖家河、湖北荊門等地先行試推了BOT模式。到了2002年建設部在全國范圍推行特許經營模式，搞市場化改革的時候，桑德已是搶得先機。
之后，2005年國家開始搞節能減排；2008年全球金融危機，國家拿出四萬億拉動內需，其中兩千一百億用于環境保護；2012年，國家又把環保作為戰略性新興產業；2013年，我國開始經濟轉型，國家把節能環保產業作為提升經濟的新增長點，新引擎。無論是在1997年到2002年市場化改革，水務市場逐漸迎來爆發期，還是在2003年“非典”引起醫療垃圾問題后，國家開始重視固體廢棄物處理，等等。可以說，在每一個階段，國家抓什么重點，桑德就做什么市場。
春江水暖鴨先知。桑德憑借對市場的敏銳嗅覺和對產業發展的前瞻目光，處處先人一步。總是能在市場的爆發期到來之前搶得先機，可以說是桑德成功因素之一。而桑德成功的第二個因素，就是資本運作。
我從事環境保護工作多年，親眼目睹了與其同時成立的環保公司，很多都失敗了，或者難以做大。為什么桑德可以一步步做到今天的規模？我覺得，一個很重要的原因是，桑德不僅從工程項目上下功夫，并且很早便把目光投向資本市場，從資本市場籌備資金。比如，桑德的第一個上市公司是收購了宜昌一家已經上市但處于虧損的自來水廠，桑德借殼上市后，再進行水廠改造，用民營機制把水廠盤活。除此之外，包括世界銀行在內的低息或者無息貸款，桑德也都爭取到了。
敢為人先始終是桑德的處事風格。當多數人還在為國內市場爭奪得不可開交的時候，桑德較早地踏入了國際市場，開始了海外掘金之旅。當別人都在忙著搶占大城市、二三線城市的市場額時，桑德又開始布局其他公司“瞧不上”的小城鎮、農村市場。
桑德總是能在其他企業一擁而上的時候華麗轉身，做令人忽視的領域，這就是桑德的高明之處，可見董事長文一波確是具有前瞻性的思維和戰略家的眼光。
國內一流 國際領先
中國環保產業高速發展的這二十年，外資企業憑借雄厚的資本和領先的技術一度馳騁中國環保市場，國有企業也是憑借強大的資源與資金優勢，盤踞各自在環保市場的領地。在這樣一個政策導向型的行業中，桑德與每一個民營環保企業一樣，一路走來，披荊斬棘。
而如今，我們縱覽環境界，將經歷二十年成長的桑德與其他環保企業一較高下，不難發現，桑德已不僅僅是中國民營環保企業中的翹楚企業，較之眾多實力雄厚的外資、國有環保企業也毫不遜色。
旗下擁有兩家上市公司的桑德，業務涉及包括水務、固體廢棄物處理、環境修復、清潔能源在內的較為廣泛的環境治理領域，并且擁有業內最完整的產業鏈，集投資、研發、咨詢、設計、建設、運營、環保設備制造于一體。
從水量、垃圾處理量來看，桑德并不是業內第一，但桑德的營收在國內的環保公司中是名列前茅的。能做到這點，并擁有完備的產業鏈，在環保企業中是很不簡單的。另外一點，我們可以用來與外資環保企業進行對比的，就是開拓海外市場方面。很多大牌外資企業進入中國環保市場的時候，其本身已經有了很大的規模。但桑德進入國外市場時本身規模還相對較小。可以說，桑德還在成長過程中就已經布局海外市場了。這種能力與魄力是一般企業所不具備的。
另一個可以用來衡量桑德地位的指標，我認為是市值。桑德的兩個上市公司的市值有兩百個億，這已經超過首創、北控這些老牌的國有環保企業。產業鏈完整、成長性強、盈利性強，資本市場的認可度就高，反映出來就是市值高。這樣的認可為桑德繼續融資提供了便利。
如今桑德的競爭對象已經不是民營企業或國有企業，而是國際上頂級的環保公司。競爭的市場也不再局限于中國市場，還有海外市場。
下一步，期待桑德由中國環境界的頂級環保公司，向世界環境領域的頂級環保公司進發。
弱冠年華 寄語桑德
今年是桑德的20歲生日。對于一個人來說，20歲正值青春煥發之際，也還在長身體長智慧的階段。我認為，未來十年，桑德的主要目標應該是成長為全球型的頂級環保公司。
在此，我為桑德提出三點建議：
第一，大手筆的并購。世人皆知，聯想和吉利能夠由中國本土企業，搖身一變成為國際化的大公司，最主要的路徑就是并購。聯想收購IBM，吉利收購沃爾沃，上演了“蛇吞象”的場景。并購并不僅僅是體量做大，買的不僅是市場占有量，關鍵是品牌、技術，以及管理水平。這是一個捷徑，比一個個找海外項目，再一個個做海外項目要快得多。但并不是所有公司都有條件走這條捷徑，桑德之所以可以，是因為桑德具有較早布局海外市場的經歷。這是非常好的經驗的積累，但未來十年桑德不能繼續以此為生。一定要有大手筆的并購。
第二，廣納國際人才。桑德現在還是一個中國化的公司，人才局限于中國本土。要成長為一個國際化的公司，在人才選用上也應該打破國別的界限，瞄準國際市場找人才，其中包括資本方面、技術方面、管理方面的人才。一切事業都是人做出來的，沒有高素質高層次的團隊，就很難做國際化的大公司。所以我覺得，當務之急，人才比資本更重要。桑德不僅僅要在資本市場長袖善舞，也要在人才市場長袖善舞。
第三，增強技術儲備。過去二十年是中國環保產業萌芽的二十年，桑德的成功更多基于其超乎尋常的戰略眼光，而將來，桑德要在全球環保市場競爭，最大的優勢還應該是技術。桑德下一步應該把研發放在突出的位置。我個人認為，環保技術不一定要高精尖，最適合于市場的技術是最好的技術。比如桑德針對現在的小城鎮、農村市場找到成本低、效率高的技術，這就是適合的技術，好的技術。桑德應該進一步增強這樣適合于市場的技術儲備。
總體說來，過去二十年，桑德的每一步成長都見證著中國環保產業的發展。
現在正是國家經濟轉型階段，國家大力推進節能環保產業成為經濟支柱性產業，成為經濟增長的新動力、新引擎。節能環保行業的發展已上升為國家戰略。
正值快速成長時期的桑德，應借助這一良好發展背景，由中國化環保公司走向國際化的環保公司，真正成為中國的“威立雅”、“蘇伊士”，代表中國環保產業，也帶領中國環保產業在全世界打響中國環保品牌。
