今天的勘察設計行正面臨著新的局勢：
企業兼并,重組成為普遍的投資模式。
大客戶的話語權加大,各類供應商面臨被強制重組和強制分工的危機。
大客戶將從簡單的需要產品轉換到需要系統的解決方案。
大客戶希望通過外包非核心的業務,專注在核心競爭能力發展上。
大客戶希望與供應商共同承擔經營和投資風險。
這對工程行業意味著，一些超大規模的客戶可能出現，他們的運營模式和中小企業完全不同。這些形勢的變化，要求設計院適時調整經營思路：
要從產品的供應商變成解決方案的供應商。
要從采購的對象變成外包供應商。
許多設計院為了贏得市場競爭優勢，把成為工程公司設定為自己的戰略愿景，在業務上也開始了從設計轉向工程總承包的模式轉變。
以設計院為主導的工程總承包模式，可以通過設計優化最大限度地節省投資和降低工程實施費用；通過對設計計劃的合理安排和進行可施工性設計，有效協調采購、施工進度，實現設計、采購、施工深度交叉，縮短建設工期；設計院全面掌握工程的技術特點，對工程把握具有整體性、系統性，有利于指導施工、調試，保證工程整體技術性能最優。
但這并不意味著所有的設計院都應該而且都能向工程公司轉型，在思考戰略變革時，要區別對待。
首先，要明確不同的戰略定位，其競爭的重點各有不同。專注于設計咨詢的設計集團，其核心競爭力在于創新與研發、高端設計和品牌管理等領域；而側重于工程總承包的勘察設計企業，其競爭重點在于全價值鏈，尤其注重項目融資與運營維護。
其次，要明確不同類型的設計院轉向總承包服務的工程公司，其具備的優劣勢各不相同：
市政院：由于歷史原因，由國有及事業單位改制而來的設計院與政府的關系仍“藕斷絲連”，在市政領域尤為明顯，市政院很難憑借自身的力量拿下市政總包業務，以城投或城開為代表的客戶，反而在市政領域進行強制分工，以保證自身的利益。
建筑院：建筑領域以土建為主的總承包業務，以設計院為龍頭其優勢不如以施工為主體的總包；同時，目前的大型建筑或超高層建筑，機電在總成本構成中的比例越來越大，以機電作為總包商將成為新的趨勢。
工業院：由于生產工藝等技術壁壘較高，工業院作為總包商的優勢在工業領域比較明顯，在選址、工藝設計、設備選型及運營維護等各環節均有突出的價值。
目前來看，設計院在向開展工程總承包業務為主的工程公司轉型的過程中，普遍面臨以下方面的問題：
設計院注冊資金的規模普遍較小，在總承包業務中抗風險能力差。
設計院普遍采購能力較差，采購經驗不足，缺乏完整的供應鏈體系。
傳統設計院由于業務劃分原因，融資能力較差。
項目管理能力偏弱，特別是管理施工隊伍的能力與經驗不足。
因此，設計院在思考戰略變革時，不能盲目的追求“潮流”，要深刻分清目標和自身之間的差距以及實現的可能性。如果不看清形勢，盲目追求轉型，無疑會四處碰壁，特別是自身實力不足的情況下，總承包的高風險將使設計院走上不歸路。
政策層面，國內大中型勘察設計單位由設計院向工程公司轉型是政策的導向。根據《國務院辦公廳轉發建設部等部門關于工程勘察設計單位體制改革若干意見的通知》(國辦發[1999]101號)的要求，“改革的目標是：勘察設計單位由現行的事業性質改為科技型企業，使之成為適應市場經濟要求的法人實體和市場主體。要參照國際通行的工程公司、工程咨詢設計公司、設計事務所、巖土工程公司等模式進行改造……”。
實踐層面，在國內，從近兩年眾多大中型勘察設計單位的發展來看，由設計院向工程公司轉型已經成為一種潮流，特別是在冶金、化工、水務等需要重裝備的行業領域，領先的企業如化建、成達、寰球、賽迪、南方、京誠等均已實現了向工程公司轉型，其年產值也相應實現了由幾個億到幾十億甚至上百億的爆炸式發展。
在國外，ENR對國際設計公司200強統計分析表明，國際上真正的頂級設計企業幾乎全是工程公司，具有設計和工程總承包功能的工程公司(設計+承包型)占30%以上，并且這個比例還在不斷的增大，工程公司是與國際接軌的組織模式。
可以說，工程公司是國內大中型勘察設計單位的必然選擇。那么，如何從現有的傳統設計院向工程公司轉型，過程中又會遇到哪些難點呢？下面，筆者根據天強公司在勘察設計行業多年積累的經驗，從以下三個方面展開進行一些探討：
難點一：組織模式的選擇
設計院向工程公司轉型首先需要解決的問題是進行組織模式的選擇，這也是轉型的核心問題，而組織模式選擇的關鍵又在于組織模式能否適應項目管理的需要。
根據現代組織學理論，現代企業通行的組織模式包括直線職能式、事業部式、矩陣式、網絡式等，這些組織模式各有優劣，適用的條件也不相同。從國內外的實踐來看，對于工程公司而言，采取矩陣式組織模式是適應項目管理需要的最優選擇。
矩陣式組織模式由于其自身的一些特點，適合于以項目運作為核心的工程公司，主要體現在以下幾個方面：
²項目是工作的焦點，任務清楚，目的明確。
²多個項目同時進行，一方面，各項目可以共享各個部門的人才儲備和專業設備，資源得以充分利用；另一方面，公司可以平衡資源以保證各個項目的要求，資源得以有效利用。
²加強了不同部門之間的橫向配合和信息交流。
²對客戶要求的響應快捷靈活。
細分而言，矩陣式結構又可以分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣三種，三種模式的核心差別在于項目經理和項目經理部人員職責、權限的不同。按項目經理權限由小到大排列依次是弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣。
根據有關資料分析，國內外取得成功的工程公司不約而同的選擇了強矩陣模式。強矩陣模式下，一般采取單獨設立項目管理組織，如項目部等，負責具體的項目運作，項目經理在其中起主導作用；而項目的管理部門和設計、采購、施工管理部門則負責對項目的整體控制、監督、考核評價，并不參與項目的具體運作。在這種定位下，強矩陣模式具有如下優點：
²有利于最大程度上利用和整合資源，人員可以根據項目需要合理調配。
²有利于通過合理授權進行流程化和制度化運作，提高效率，節約成本。
²有利于高層從業務具體管理中擺脫出來，從而更多時間思考企業戰略問題或其他重大問題。
而從國內以設計為主的大部分設計院實際現狀來看，大部分單位采取了直線職能式或者弱矩陣式組織模式，其項目運作雖然以虛擬的項目管理組織為主體，但項目的管理部門和設計、采購、施工管理部門等承擔了主要協調與管理的職責。因此，設計院向工程公司轉型，在組織模式選擇方面的關鍵在于實現直線職能式或者弱矩陣式向強矩陣式轉變。
能否較好的實施強矩陣式組織結構，關鍵在于是否具備實施強矩陣式的相關條件，具體包括：
²業務情況(非關鍵因素)，項目規模較大，項目數量合適。
²人力資源配備，需要具備一支合格的項目經理團隊。
²配套機制，主要是實行以項目經理和專業負責人為主的分配制度或者是按崗位進行付薪的分配制度。
難點二：項目管理能力的打造
設計院向工程公司轉型其次需要解決的問題是項目管理能力的打造，這是能否實現轉型的關鍵問題，只有真正具備了較為完善的項目管理能力，企業才能以工程公司模式順暢運作，才能在市場競爭中具備體制上的優勢。
打造項目管理能力最關鍵的是解決以下三個問題：人力資源建設、項目控制和資源配置。
對于人力資源建設，我們發現，在實際運作中，企業往往比較重視培養各類滿足項目管理需要的人員，而忽視了為項目管理人員創造良好的發展環境。一方面，培養項目管理人員固然重要，很多單位采取了外派培訓、進項目實踐鍛煉等方式，取得了較好的效果。另一方面，為項目管理人員創造良好的發展環境也非常重要，除了需要在職業通道規劃中為項目管理人員拓寬晉升通道外，還需要從意識方面改變傳統設計院固有的重設計輕管理的觀念。觀念的改變，一方面需要加強輿論的引導，另一方面，也需要在一些配套措施的細節上加以影響。例如，國內某工程公司除了給每個高級項目經理專門配備辦公室外，還給每個高級項目經理配備若干項目秘書，從細微處見真章，就取得了非常好的效果。
對于項目控制，一個較為突出的問題是，企業往往最多設立一個總承包項目牽頭協調部門來管理總承包項目，而缺乏較為完善的項目控制體系，無法形成公司層面對項目的有效控制，造成項目完成質量更多依賴于項目經理等核心項目管理人員的個人能力，而不是依靠制度體系上的保障。因此，在設計院向工程轉型的過程中，必須逐步建立項目控制體系，使項目管控能力成為企業的能力。具體而言，一是，設立項目管理專業部門，比如項目管理部、項目控制部、設備采購部、施工管理部、開車管理部等，從專業上進行對項目的管控，形成組織層面的保障。二是，建立健全項目管理文件體系，可以從項目管理程序文件、項目管理作業指導文件、崗位工作手冊三個層面著手，一方面規范項目內部管理控制程序，另一方面規范公司對項目管控的界面和具體操作。
對于資源配置，其核心問題是專業設計科室的定位問題。在工程公司中，以項目經理為主的項目部是項目運作的執行主體，因此，專業設計科室就不能作為項目運作主體，而應定位于資源提供和管理中心。很多設計院在項目管理上之所以運行不順暢，就是沒有解決好專業設計科室的定位問題，導致協調成本偏高、項目經理管控不到位等問題。在工程公司中，專業設計科室一是定位于人力資源供應中心，通過解決人力資源供給、加強人員內外部培訓、合理進行人員調度等方式，充分保障項目管理的人員需求。二是定位于技術提升和創新中心，使技術的積累與發展相對獨立于項目管理體系，能夠得以系統化、專業化的發展，并成為公司能力而不是散現于個人。
難點三：配套機制的建設
設計院向工程公司轉型還需要解決的問題是建立與項目管理相配套的分配考核體系，從機制層面保障轉型的實施。
首先，談談分配機制的問題。分配機制中，核心是項目分配的問題，而項目分配的核心又是項目經理與專業設計科室之間分配權限的劃分問題。傳統的設計院在分配體制上，往往是以專業設計科室作為項目分配的主導，這就與項目部為項目運作主體、專業設計科室作為資源提供中心的定位相沖突。因此，需要實現項目分配權限由專業設計科室向項目經理逐步過渡，最終達到項目經理與專業設計科室分配權限相互平衡的局面，這樣才能充分保證專業經理和專業設計科室權責利相互匹配。
其次，談談考核機制的問題。在工程公司中，如何體現項目考核的有效性是考核機制的核心問題。項目考核應從公司考核和項目內部考核兩個層面展開。從公司角度而言，項目考核應立足于項目管控的數據，通過項目管理專業部門從各自專業的角度進行項目的評價，需要將公司對整個項目的管理要求和經濟指標要求體現在考核指標中。從項目內部角度而言，項目考核應基于項目內部管理的要求展開，項目內部考核應作為項目經理對專業經理、專業經理對專業人員的管理工具，需要將具體管理要求體現在考核指標中。此外，對于項目考核結果的運用也是需要重點考慮的問題，如何將項目成效與分配相掛鉤，掛鉤力度多大，需要權衡把握，一方面需要考慮員工的接受程度，另一方面需要考慮激勵約束的有效程度。
以上問題的探討，僅僅是筆者在實踐操作中的一些粗淺體會，更多的還是提出問題，如何解決尚未深入分析，不正之處，敬請指正。
設計院向工程公司轉型的難點探討
文/天強管理顧問 咨詢顧問 茅建奕
設計院向工程公司轉型后項目管理分析 |
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| http://finance.sina.com.cn 2006年03月31日 新浪財經 | |
文/ 胡立偉 [摘要]：如何建立“高效的項目管理與控制能力”一直是困擾國內諸多工程公司，特別是原先由設計院轉型而來的工程公司的難題。本文結合項目管理咨詢經驗，就設計院轉型為工程公司后，項目管理中存在的主要問題、難點成因及對策進行了深入分析。 [關鍵詞]：工程公司、項目管理、設計院轉型 隨著全社會固定資產投資的飛速增長，國內工程公司面臨著難得的發展機遇，但同時，也面臨著國際化競爭的巨大壓力。在向綜合化、國際化轉型的過程中，“先進的工藝技術、優異的工程設計能力、廣泛的國際采購經驗、高效的項目管理水平與控制能力、靈敏的經營信息”這些優秀國家工程公司的特征，“一個也不能少”。 這其中，如何建立“高效的項目管理與控制能力”成為困擾國內諸多工程公司，特別是原先由設計院轉型而來的企業的難題。由于天強管理顧問長期以來為設計院提供咨詢服務，其中多次接觸對于從設計院轉型為工程公司的案例，感觸良多。筆者結合天強管理顧問公司以往的咨詢案例，對于設計院向工程公司轉型后項目管理中若干難點問題進行粗淺的分析，并提出應對建議。 一、項目管理難點成因分析 在大部分從設計院轉型的工程公司內，項目管理難、控制難，成為大家的共識。那么究竟為什么會存在這些難點呢？ 筆者認為，應該首先從工程公司的歷史特點、業務特點、組織結構性特點來分析原因。 我國的經濟體制受到原蘇聯模式的較大影響，體現在組織結構上，就是大部分企業、事業單位都是按照專業來劃分部門、科室。而且這一習慣在大部分設計單位、工程公司內還比較普遍。而與這種按專業劃分部門相對應的是，大部分工程公司的業務是以工程項目為核心的，也就是要求其在一定時期內、安排固定的人員、在一定成本內完成某項固定的任務。這與按專業劃分的部門、科室在運作特點上是存在矛盾和沖突的。 因此，我們可以看到，在大部分工程公司內部，都通過矩陣化管理的方式來解決這一問題。 上圖就是一張典型的工程公司的組織結構示意圖。其中，工程公司設置的專職職能與技術部門公司的常設性組織，它們是公司專業的管理和技術中心(如項目部、質量保證部、經營部等)；在項目實施過程中派出專業人員組成包括項目經理在內的臨時性的項目組。 虛線框內的是臨時性的項目組，它隨著項目的設立而產生，也隨著項目的結束而解散。 正是通過上述組織結構，工程公司對其承擔的項目實行矩陣式管理： 項目矩陣組織結構的兩個方面是公司常設部門與公司臨時性項目組織。項目成立之后，公司任命項目經理，并要組建一個以項目經理為領導的項目組。項目經理根據項目的需要設立項目管理組織和崗位。項目組的成員根據項目的范圍、規模和復雜程度而定。 項目組的成員由專業部室委派。在組織過程中由項目經理與管理的專業部室協商；在項目實施過程中，項目組成員接受項目經理和專業部室的雙重領導，同時向項目經理和專業部室領導報告工作。 上述矩陣式管理有其無法替代的優勢： 從縱向上來看：第一，專業人員集中管理，形成公司該專業的技術中心，有利于經驗的積累和技術水平的提高； 第二，專業人員集中使用、調配，克服忙閑不均，能充分利用人工時，提高勞動效率；第三，便于培訓、考核和勞動人事管理。 從橫向來看，第一，有利于項目經理對項目實施直接領導，有利于項目管理和控制；第二、有利于項目組成員間的溝通和協調，提高工作效率；第三，有利于合同的執行和項目目標的實現。 但是，我們也會發現，矩陣式管理在發揮雙向優勢的同時，也存在著其自身無法克服的缺點，那就是在工程項目的組織和運行過程中，多頭領導、多頭指令、雙向負責的現象肯定將長期存在，因此項目中的矛盾沖突與人員協調等問題是無法避免的。 因此，筆者認為，工程公司項目管理中的主要難點問題來源于工程公司的歷史特點、業務特點、組織結構特點等結構性原因，短期之內很難從根本上予以解決。 二、項目管理中的主要問題與對策 根據筆者從事若干咨詢項目的經驗，筆者認為在設計院向工程公司轉型后的項目管理中主要存在以下問題，并提出初步的對策建議。 1、項目組成員職責不清、角色不明 以上問題主要體現在工程公司對于項目的崗位構成、職責設定、流程設定等方面自身還缺乏經驗，引發了項目管理中的問題，主要包括： (1)部分崗位設置缺失 有些工程公司，在項目組的崗位設置上就出現了缺失，項目組缺乏了順利運轉的基礎，自然會引發項目管理中的其他問題。 (2)崗位職責描述不明晰 有些工程公司，崗位設置可能齊全了，但是對于崗位的職責卻沒有用規范的制度加以界定，因而在運作中實際上其職責并不明確。這就導致： 第一，項目經理難以恰當的管理項目組成員。由于項目部重要崗位的職責不清，項目經理在將項目中的具體任務分配給成員時，就缺乏合理的依據。直接影響項目組內部的運作。另外，職責不清也導致無法制定績效考核標準，使項目經理缺少管理項目部人員的手段。 第二，項目經理與其它部門之間難以協調。在對派往項目部的人員的管理上，項目經理與職能部門經理之間的權責劃分沒有界定，因而其在人員調動、考核、分配等方面就容易出現矛盾。 (3)人員組成的流程與權限還不是很清晰 許多工程公司對此缺乏明確的制度規定，沒有規定項目部人員的出處、選用權限、項目部組建流程等規范的制度。這就導致： 第一，相關部門在人員配置上沒有合理的規劃。由于項目部人員配備沒有一個規范的制度，因此各相關的職能部門在規劃人員配置上缺少相應的依據，可能造成實際的人員招募、培養與實際的需要相脫節。 第二，難以平衡各項目部之間在人員配置上的需求。在人員選擇權限不明確的情況下，當項目部之間在人員需求上出現沖突時，就靠非正式的協商方式嘗試解決，人員輸出部門很難進行平衡的協調。 2、缺乏強力的、規范化的項目協調機制 前文提到了，多頭領導、多頭指令、雙向負責的現象是工程公司項目管理中必然存在的現象，因此協調機制與協調工作就顯得尤為重要。但是大部分工程公司在這方面做的并不盡如人意。 從協調方式上，目前更多的是采取個人的、行政式的協調方式。依靠公司領導個人的權威以及行政權力；導致的情況是，一些公司領導比較關心的項目，工作相對容易開展，其他項目則協調工作相對開展難度較大。 應該說，以上的協調方式缺乏法定規則，不夠規范，更多地依靠高層權威發揮作用，從短期來看能夠解決一時的問題，但絕不是長久之計；另外，這種協調方式也會較多占用高層管理人員的時間和精力，使他們無法更多關注戰略層面的思考與決策工作。最后，這種“人制”特點顯著的方式，從本質上無法滿足工程項目條線復雜、協調工作較多的特點，必然顧此失彼。 3、缺乏系統化的項目計劃、監控與考核體系 項目運作的特點，就是“要在一定時期內、由固定的人員、在一定成本內完成某項固定的任務。”因此對于項目的時間、成本、技術、質量、安全、客戶滿意度等方面都需要系統的前期計劃、中期監控、后期考核體系。 但是國內很多公司目前缺乏嚴格的監控系統，特別是對于成本監控方面是顯著缺乏的，表現為目前大部分項目都沒有開展財務預決算工作，因此對于項目的成本監控、考核也就無從談起。 另外，有些公司中也存在著監控主體不明、多頭管理的現象，多個部門涉及到監控職能，但是究竟哪個部門為主卻沒有明確。這也直接影響到了上述工作的開展。 針對上述問題，筆者建議從以下幾方面著手予以改善： 1、在公司總體的組織與職責體系下，系統梳理項目組的崗位、職責、流程等 結構、職責、流程是保證組織順暢運行與管理的基礎，要解決好項目管理中的問題，也必須從上述問題著手，多花些心思、時間在基礎性工作上。 在這一過程中，有很多經驗和資料是可供參考的，比如國家建委新近出臺的《建設項目工程總承包管理規范》中，就對工程總承包項目的崗位設置、職責等做出了明確規定。 2、建立強力的協調、管控部門與相關機制 要從根本上解決矩陣式項目中的雙向沖突問題，必須有一個強力的協調部門以及配套的協調機制。 大部分工程公司都會設立類似“項目管理部”之類的部門，并且在人員配置上、權限分配上予以一定的傾斜和保障。 同時，也可以以該部門牽頭，建立公司對于項目的管控機制，以計劃、監控、考核為主要手段，實現對于公司項目的整體把握。 3、逐步建立項目人員儲備機制 項目管理人員(特別是項目經理)的缺乏也是很多工程公司在進行項目管理時頭疼的問題。而且，從人員比例上來看(項目管理人員：專業技術人員)，國內工程公司也是遠遠落后于國外同行的。 因此，盡快建立項目人員的儲備機制，在公司內部技術人員中開展人員資格認定工作，建立合格項目人員(包括項目經理)數據庫，項目部需要人員時，即可從相應的數據庫中進行選擇，也可以避免在人員招聘方面的重復工作與成本浪費。更可以逐步建立公司自身的人員階梯與人員儲備庫，保證公司的長期發展。 作者系天強管理顧問項目經理 |
設計院們，再不轉型就晚了！
2015-09-30 來源：tranbbs.com
上個世紀，國內設計院基本都采取的是直線職能模式；進入新世紀后，很多設計企業都提出了向“國際工程（咨詢）公司發展的戰略思路。從行業價值鏈的角度來看，這種轉變讓設計院實現了只做價值鏈上一個“點”向整條“線”的變化。
無論這種轉變是主動的，還是被動的，設計企業都開始融入工程項目的全價值鏈，這意味著什么呢？意味著我們不僅僅需要設計院的傳統核心能力——設計人才與技術積累，考驗技術人員的技術能力；而且需要培植工程公司的核心能力——項目管理人才與工程經驗積累，考驗資源整合能力。今天我就從以下幾個點來具體分析探討，歡迎設計院的朋友們點評指導，不足之處請海涵！（文 | 高登項目管理）
一、設計院（E）在如何變化？
1、設計的專業范圍在變化
傳統工程活動覆蓋的專業，如工藝、管道、電儀、土建、設備等，隨著技術的進步和新材料、新技術的出現，學科交叉、專業融合，各專業原先的界面變得模糊起來，新專業的設置和原有專業范圍的重新定義提到了議事日程。
2、專業的設計深度在變化
隨著工程項目對功能、安全、環境、質量和風險價值綜效概念的出現，一些新的過程技術被引入，越來越要求設計的精細化、定量化。
3、設計不再局限于工程過程活動范疇
工程項目的全過程活動，特別是對EPC過程的目標、范圍、組織、資源、分工、時間、費用、質量、風險、溝通、信息、沖突等項目管理過程如何策劃，實際上也是設計的過程活動，而產生的計劃就是其設計的結果。因此，項目管理涉及的專業（計劃工程師、費用估算工程師、項目協調工程師）也凸現設立和強化的必要性。
4、設計的過程在變化
設計必須伴隨著工程和項目管理貫穿于項目的整個過程，而不是傳統意義上的三段式。工程和項目過程中應遵循“設計（計劃）實施修正再設計（計劃）……”循環。
5、設計的方式在變化
從圖板到CAD，CAE(2D)，花了幾十年，從(2D)到（3D)只有幾年。工程、設計本身的技術進步，勢必影響到傳統的工作模式。本來首尾相接的工作程序，隨著信息傳遞方式的改變可以平行開展了；本來要靠個體的經驗和眼光控制的質量活動，隨著軟件功能的發展可以在計算機系統中準確無誤地完成；本來由單一專業進行的工作，需要多專業協同才能完成了。特別是三維技術的出現，傳統的設、校、審過程變得沒有特別的意義了，代之而起的是30%、60%、90%多專業協同審查；模擬技術、仿真技術的廣泛使用，工程項目的設計重心越來越前移，Front End Phase的設計和工程活動的比重在加大； 模塊化設計和制造的條件已經具備，隨之相關的技術標準也將作相應的調整。技術進步必將帶來工程建設新的革命。
二、設計院為什么需要設計項目管理？
1、設計項目管理是適應設計院市場發展的需要
首先是“狼文化”是社會發展的必然: 科技創新帶來了一系列的革命性變化，客戶的個性化需求，導致了產品或服務的生命周期短、產品大規模到小規模、傳統運作日趨項目化。
第二是國家相關部委及工程設計與總承包管理規范積極倡導項目管理：《建設工程項目管理規范》》（GB/T 50326-2006）、《建設項目工程總承包管理規范》 （GB/T50358-2005）等。
第三是客戶的需求響應以及滿意度要求：外部環境變化快且影響因素多，導致客戶需求變化頻繁，技術（設計、工藝、材料）要求高，這對我們企業的經營和項目管理要求難度加大，設計項目不僅要考慮國家及行業規范、標準、安全和質量，還要在合同、進度、費用、人力資源及分包外協單位等方面加強管理和控制。
2、設計項目管理是設計院設計業務可持續發展的需要：彌補人力資源不足，激發專業技術人員生產積極性，提高生產效率。
一方面，人力資源社會有效供給不足。設計院發展對人才的需求遠高于社會對于專業技術人才的培養，從而產生專業技術人才社會供給不足的問題。另一方面，弱矩陣式項目管理下往往采取“大鍋飯”的分配方式，平均主義較為嚴重，影響現有人力資源效率的發揮。設計業務中推行強矩陣式項目管理，不僅能促進專業技術人員的積極性，擠壓“窩工”，進一步擴大設計產能；而且能優化人力資源結構，建立技術、管理、商務多元交叉的高效組合，提高生產效率。
3、設計項目管理是設計院業務轉型發展的需要。
工程總承包（EPC）、項目管理總承包（PMC）以及投融資（BT、BOT等）等設計院轉型發展的核心業務。設計項目管理是工程總承包的基礎，是實現PMC、BT/BOT業務轉變的核心能力。
三、設計院推行項目管理的難點或瓶頸
1、全員的觀念轉變
首先是領導層：要具有不進則退的意識，同時要具有務必抓住機遇的勇氣和決心。特別要強調：要從突出設計服務向提供EPC服務的功能轉變；要從單純講究技術規范向權衡技術經濟并舉轉變；要從簡單強調設計周期和順序向以設計為龍頭，實現設計與采購、施工進行交叉作業轉變。把過去我們習慣的直線職能式模式，轉變到項目矩陣管理模式。
管理層：具備高層領導的胸懷和氣魄，釋放業績考核權利，承擔基礎建設的重任，甘當幕后無名英雄。
職能經理最關鍵的職能：培養合格的人力資源，制定有效的技術規范與標準，評審技術方案、注重專業積累、總結和創新。
設計人員：“轉型”是設計院實現企業和員工價值最大化的必然選擇總承包項目往往工期緊、設計深度與優化要求高、設計人員的責任大、需要版次設計等，所以很多設計人員對總承包項目有抵觸情緒，寧可做單純的設計工作，也不愿做總承包項目設計。設計人員缺乏向上、下游拓展知識面的主動性和動力，很難有效開展技術與經濟權衡比較的設計理念。
光靠搞設計實現不了價值最大化。以某部屬設計院人均經營收入為例，2001年人均經營收入是5萬元，而2009年人均營業額是180多萬，之所以發展這么快，就是因為我們一直在推進“轉型”。在實現設計院價值最大化的同時惠及員工，因為設計院價值最大化是員工價值最大化的加和體現，員工價值得不到有效發揮，設計院的價值也無法實現。
從傳統的生產管理到現代項目管理，需要全體人員轉變觀念。但是，轉變觀念說起來容易做起來難，因為利益格局發生了變化，以行政管理為主轉變為項目管理為主，往往責權利落實不到位。
2、人力資源結構與數量補充
人才缺乏是設計院與工程公司之間存在較大差距的重要因素。設計院往往是培養了一大批技術專家，但相對來說忽略對管理人才的培養，特別是忽略項目管理人才隊伍的建設。大型國內、國際承包商都擁有一大批具有技術背景且熟悉工程管理、掌握工程商務運作規則、熟悉法律法規和市場環境的人才隊伍，而轉型企業往往缺乏上述人才。
首先是缺乏知識面寬、管理素質高的復合型、職業化的項目經理隊伍。大多數項目經理還停留在技術專家或行政領導的角色上，缺乏系統的指導、管理項目的綜合能力。
第二是缺乏系統化、高水平的項目管理專業人才隊伍。尤其缺乏熟悉項目運作規則的合同管理、法律、造價管理和工程財務管理人員，計劃工程師、投資控制工程師、物資采購及管理工程師、風險和保險專家、索賠專家等。
3、基礎管理強化
第一是組織變革與績效考核: 組織機構、業務流程、管理模式、項目管理體系、利益分配等。
第二是建立WBS字典，統一編碼體系。
WBS是成功集成和控制項目的先決條件，是集中注意力在項目目標，是明確責任和提供識別(位置/交付成果/核算等)。
第三是定額(工時和材料等)。
第四是建立項目管理信息化平臺。
四、設計院如何起步做項目管理
1、項目分級分級——院、部/處/分院/事業部/所、項目組三級，必要時還可以根據業務類型進行項目分類。
2、以特大型、大型復雜項目為試點。
3、以現場經理為培養的突破口。
4、成立項目部。
5、建立新型績效考核和分配機制。
6、以高層和中層骨干為培訓對象，建立公司的項目管理平臺。
7、不斷總結經驗，提升項目管理水平。
設計院向工程公司轉型需要解決三大問題
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小7：隨著WTO后保護期即將結束和投融資體制的變化，行業市場競爭日益激烈，為應對外部環境的急劇變化，我國有一部分大型設計院已經把成為工程公司設定為自己的戰略愿景，在業務上也開始了從設計轉向工程總承包的模式轉變。從近幾年勘察設計行業的收入統計中也可以看到，工程總承包的收入比例在持續增長，在一些轉型較早的化工、有色冶金乃至電力建設行業，工程總承包已經逐漸成為工程建設的主流模式。
然而，就筆者服務過的眾多設計企業而言，向工程公司轉型還是艱難重重。在一些剛剛轉型的設計院中，據傳總承包項目做十虧九，或者其業績與期望值相差甚遠，還是處于“積累經驗和教訓，邊做邊學”的階段。那么，如何才能完成設計院向工程公司的順利轉型呢？以筆者看來，需要重點解決三大方面的問題。
文 | 郭剛
上海攀成德企業管理顧問公司高級合伙人，（化工707經原作者授權轉載）
首先，需要解決觀念問題，即企業上下都應該清醒地認識到從設計院轉型成為工程公司的必要性和存在的困難，并積極一致地去準備解決這些問題。
筆者曾經服務過一家大型設計院，目前也正在運作一些總承包項目，但設計和總承包項目之間存在大量的銜接問題。其實，在一個設計院轉型初期，由于經驗的缺乏，設計和采購、設計和施工之間的脫節、扯皮現象在所難免，但是對于這家單位，其根源主要在于企業內部人員的觀念上還存在認識的不一致。甚至在這家企業的高層領導團隊中，對于總承包業務是否是企業的未來發展方向也搖擺不定。一些領導認定總承包業務是工程建設行業的未來發展趨勢，也是設計院規模做大、管理提升的必經之路；而另一些領導看到了總承包業務的種種風險和企業管理上的巨大差距，還是認為設計業務更加穩妥，總承包業務是走一步看一步。因此，在這樣的情況下，不管在內部的組織結構設計，還是對于總承包業務管理的基礎建設，乃至對于總承包項目的人員和技術支持上，都會出現方向不清、相對混亂的局面。
觀念問題的解決還需要重點關注設計意識的轉變。作為脫胎于傳統事業單位體制的設計院，其思想意識上或多或少都有一定的保守成分，在設計上通常有以下比較典型的表現：
1、考慮責任終身制，在設計上過度強調安全系數，而不太關注造價；
2、設計院技術自我的意識過于強烈，因而忽視業主或者施工方的設計優化建議等等。
作為工程公司，總承包業務的重要利潤來源之一是通過設計優化降低造價，強調充分考慮方案的經濟性。即使作為設計業務的競爭，未來業主的傾向也更多的從投資效益出發，對成本有更多的關注。這些都對設計意識的轉變提出了緊迫的要求。
以設計為龍頭開展工程總承包業務的優勢在于可以通過設計優化最大限度地節省投資和降低工程實施費用；通過對設計計劃的合理安排和進行可施工性設計，有效協調采購、施工進度，實現設計、采購、施工深度交叉，縮短建設工期；設計院全面掌握工程的技術特點，對工程把握具有整體性、系統性，有利于指導施工、調試，保證工程整體技術性能最優。
因此，作為工程公司而言，其設計能力至少應該包括以下幾個方面的能力：
這些對于傳統設計院而言都是新的要求，需要在轉型期間重點關注。
第二，需要進行人力資源規劃，解決人才結構的問題。
作為傳統的設計院而言，在其人力資源結構中，80%以上都是專業技術人員，人才結構相對單一。但是，對于工程公司而言，需要增加很多專業管理人員。以下列出了兩個著名的國內和國外工程公司的人才結構。
從上表可以看出，對于以設計為龍頭的工程公司而言，設計人員的比例一般都會控制在60%左右，而需要補充大量的商務、采購、施工和項目管理人員。這個人才結構的缺口
如何補充便是擺在當前轉型的設計院面前的巨大問題。全部采用外部引進在成本和人員管理上是不現實的。此外，一些管理人員（例如采購）需要非常熟悉專業知識才能很好地完成相關工作，也很難一下子引進合適的人員。因此，對于大型設計院而言，需要考慮在傳統的專業技術和行政管理通道之外，開辟項目管理類職業通道，設計合理的有激勵性的人力資源政策，引導部分設計人員自覺的進行職業方向的轉換，同時輔之以外部引進，才能比較穩妥地完成人才結構上的轉變。
第三，需要重視基礎管理和相關能力的培養。
對于設計院而言，轉型成為工程公司需要提升很多管理能力，例如項目管理能力、商務和法律能力、專業采購和分包管理能力、信息化建設和運用能力等等，這些都是擺在傳統設計院面前的新課題，需要企業像重視專業業務建設一樣，安排計劃并投入資源予以解決。其中，項目管理能力又是最為緊迫的一環。
根據項目管理理論，企業的項目管理能力可以分為五個等級：
如果我們用以上理論來檢驗設計院的項目管理，遺憾的是，雖然設計院是一個典型的以項目為基本生產組織模式的行業，但是大多數設計院的項目管理都還處于簡單級的水平，一小部分是處于混亂級，還有一小部分達到了規范級，只有個別單位才達到了精益級及以上的水平。應該說，勘察設計行業從項目組織構建、項目的過程管理和監控、項目預算計劃管理上都還有很多功課要補，特別對于總承包項目而言，投資巨大、環節多、內外部接口多，更需要從管理上予以規范化和精細化以控制各類風險、提升效率。
【筆者綜述】設計院向工程公司轉型的挑戰有很多很多，“千里之行，始于足下”，企業需要認識到這些挑戰的重要性和緊迫性，在完成繁忙的生產任務的同時，平衡好企業的短期利益和長期利益，逐步通過各項基礎建設有計劃的落實提升自我的各項能力，完成企業的順利轉型。
