一直以來，對外承包工程是中國企業走出去的主要形式。伴隨著“一帶一路”建設的推進和國際產能合作的加強，中國企業的國際承包工程業務正快速增長。
商務部最新數據顯示，1～8月，中國企業在“一帶一路”相關的61個國家新簽對外承包工程項目合同近4000份，合同額合計達698億美元，同比增長28%，占同期中國對外承包工程新簽合同額的近53%。
但承包工程并非一片坦途。點綠科技今日分享一篇文章，作者以中國一企業承攬非洲某國公路改擴建修復項目為例，細致剖析其中的種種風險，從項目初期到談判文件，從項目執行階段到企業內部管理。可以說，項目幾乎集納了國際承包工程中可能遭遇的各類典型風險，極具樣板意義。
2012年，非洲某國公路改擴建修復項目招標，全長150公里（包括45公里的新建道路），工期為40個月，業主為該國政府公路管理局。
中國企業A以超低價3080萬歐元作為第一標簽約，中標價格僅為工程標底的58%。然而，盡管A企業在施工中多次調整提高合同價格，但仍歷時四年半才完成工程交付，并以虧損20%以上收場。
究其原因，主要是A企業在開展項目前市場調研不充分、準備工作不足，在項目進行中又缺乏施工經驗且管理水平有限，因而難以有效應對無處不在的風險。
本文以A企業為例，對工程企業境外承包可能遇到的風險加以分析，并總結其中的經驗教訓，為“走出去”的工程企業提供借鑒。
初期風險排查不充分
進行國際工程投標之前，工程企業應對項目所在國的政治、法律、經濟、文化及社會生活各方面的信息進行審慎的前期盡職調查和可行性研究，這對于防范項目的初期風險具有十分重要的作用。
一般而言，政治風險、市場準入風險、社會條件風險、自然風險，是項目初期階段主要的風險所在。
項目所在國家的政治風險會直接影響項目的盈虧成敗以及員工的人身安全。A企業所簽項目，地處非洲某國，政治風險就較為突出。不過該國時局最終沒有發生動蕩，這一潛在風險對項目施工基本沒有產生影響。
市場準入是指項目所在國對國外工程企業進入設置的相關門檻，要求承包商必須獲得一系列許可和滿足準入條件方能在該國進行施工投資等經營活動。
此類準入許可包括但不限于企業的設立形式及規模、雇員人數比例、材料設備當地購買的要求、進出口限制、土地獲批許可、建設許可、技術標準規定及環保許可等。
A企業的項目所在國在招投標時要求建筑材料和設計的標準等要使用歐洲標準，由于A企業的設計施工依照經驗多以國內標準為準，因而不得不對不合格的部分進行重新設計和施工。
在土地取得方面，簽約前業主同意協助A企業辦理現場土地征用獲批手續，但在實際中卻消極拖延，導致土地征用進展緩慢，一定程度上延誤了開工期。
項目所在地的社會條件、基礎設施水平、交通運輸情況、風俗民情等社會條件因素，對工程實施進度的影響也非常顯著。
A企業的項目所在國有近一半人口信奉伊斯蘭教，在穆斯林每年的齋月期間，員工白天基本不工作或工作效率低下，拖延了項目進度、降低了工效。
此外，項目所在國社會治安狀況不良，工程實施過程中遭遇了嚴重的油料丟失問題。雖然付出了較多的治安成本，但仍難以遏制偷竊情形，給A企業造成的損失高達幾百萬歐元。
項目所在地的地理位置、地形、地貌、氣象水文等自然條件，也將影響項目工期與成本。在項目開展初期,實地考察尤為重要，可以幫助企業提前預估自然條件對成本與工期的影響，以便能及時調整投標報價，降低風險。
面對項目所在國典型的干濕兩季氣候，A企業在項目初期并沒有就降雨的時長和雨量進行過準確估算，因而估算結果與實際出入較大。在執行期,平均每年五個 多月的雨季，特別是將近2個月的暴雨期，給工期造成了極大影響。
對此，A企業雖針對降雨問題向業主提出了索賠，并延長了28天有效施工日，但這也只是杯水車薪，遠遠不能彌補這一問題給A企業帶來的超過800萬歐元的成本增加。
對談判與文件風險疏于防范
實踐中，在正式授標前的談判中，業主和擬定中標方的地位是不平等的。業主基于承包商急于簽下項目的心態，會提出許多不合理的要求。如果承包商盲目表態同意，將導致所簽訂的合同不平等，并很可能在項目執行階段，會因談判階段做出的意向或承諾而導致項目成本的增加。
因此,當業主在談判中所提的條件、要求尤為苛刻時，承包商最好的選擇是及時終止項目談判，而非不顧可能導致的巨額虧損而簽署合同。
在以最低價中標后，A企業并未認真對待授標前的談判，而是以中標成功喜悅心理對業主提出的要求均予以同意。
其中，A企業承諾如增加工程將不會增加工期。受此承諾約束，A企業在執行階段不得不增加人力、設備去追趕工期。由于業主不承擔責任，A企業為此增加了幾百萬歐元的額外費用。
此外，A企業的另一重大失誤，是沒有在合同談判時期對前述治安問題進行約定,沒有提前將治安風險轉移給業主。
國際競爭性招標選擇項目合同文本時，業主往往會利用雙方的不平等地位，將本應由自己承擔的風險轉移給承包商。
比如在業主選擇使用FIDIC（國際咨詢工程師聯合會）合同條件作為招標文件的情況下，轉移風險的方法通常是將招標文件中的通用條件進行修改和刪除，或是增加專用條件。
此外，業主還會在文件中的語言和措辭上做文章，如果承包商未留意或理解有誤，也會造成損失。
再有，如果承包商未能審慎地辨識及理解清楚招標文件中各種文件對雙方分擔責任風險比重的條款，特別是對免責條款的表述，將會增加項目虧損的發生率。
最后，如果承包商未能在項目初期對招標文件的技術規范和標準理解透徹，也會導致錯誤的實施方案和不合理的投標報價決策，從而造成承包商的損失。
在A企業的經歷中，業主方利用合同的免責條款進行了轉移風險。比如標前合同約定，業主提供所掌握的一切現場水文條件數據，企業負責對所有數據進行解釋。
并且，A企業被認為“已根據數據資料對現場環境進行了充分認識，并進行了檢查和審核，同意在已知條件下開展項目”。根據這樣的條款，一旦施工中發現地質條件不相符造成工期延誤，業主將免責，對企業極為不利。
針對項目沿線天然骨料的問題，A企業在初期考察時未進行全線試驗和詳細分析，投標階段參考的僅是業主的招標資料，而未獲得業主委托設計咨詢工程師出具的項目設計和勘查報告。
按照業主的招標披露信息分析，該項目99公里樁號的料場應該能作為項目沿線最大的料場和料源，至少能夠生產所需的全部骨料類型。然而A企業在實際開工后發現，該料場不達標，不適合做任何骨料的來源，只能另行尋找料源。
由于其他料場的地質構造為裂隙夾層，只能生產大塊孤石的骨料，A企業不得不另行使用機器進行破碎處理。
關鍵問題在于，由于業主在投標文件中明確表述“承包商應該對現場考察以及材料的合適性負責”，即已披露了相關信息，因此不再對此擔責，導致A企業的施工成本因骨料問題陡增。
“經驗主義”帶來執行風險
在項目執行階段，如果工程所在國的法律發生了調整，特別是稅收、進出口等重要法律問題的變更，可能會給承包商帶來不小的經濟損失。
所以，承包商要在項目初期意識到該類風險的存在，并在執行階段時刻跟蹤法律變更的動態，充分做好應對準備。比如可以設置法律變更風險分擔機制，以降低、分散損失。
對A企業而言，項目所在國稅收政策的調整和生產力水平的低下，使得市場物料價格上漲幅度遠遠超出正常浮動范圍，最終導致施工主材，如水 泥、瀝青、油料、鋼筋的價格翻倍，甚至上漲數倍。
由于A企業未預見稅法的變更，項目成本增加而又無法完全通過調價公式得到彌補，由此產生了超過 1100萬歐元的材料成本上漲。
由于資金緊張，A企業項目部為維持正常的施工運轉,未能及時繳納稅款，導致了延期繳納的利息和罰金的發生。由于A企業欠稅時間較長，按當地稅務政策的規定，利息達到應繳稅金的100%，罰款也100%。上述補稅加上處罰金額，共計1294萬歐元。
A企業的項目在審計方面也存在問題。從初期項目調研到當地機關開始審計期間，A企業一直未能夠透徹了解項目所在國完整的稅法體系，日常業務的處理仍按照國內習慣，未能與當地稅務政策進行結合，造成了審計風險過大。
其中，進口清關價格和入賬價格不一致、出口入賬價格與報關價格不一致以及銀行結轉憑證的缺失等問題，均被當地審計發現。
由于票據不合法或沒有正式的手續，許多合理費用不被當地審計部門認可,未能歸入成本進行調減扣除。這使得項目由原本的虧損狀況變為略有盈余，并因此要對所謂的利潤部分繳納所得稅，導致A企業的虧損更加嚴重。
管理漏洞形成施工風險
A企業項目所在國遵從最低價中標的原則。如果要中標，企業就必須拿出具有相當競爭力的價格，這對企業施工效率提出了更高的要求。
如果以反映其正常施工管理水平的成本價格進行競標，則A企業必然無法中標。項目總體的管理水平和公路項目施工水平不高，導致A企業的上述矛盾以及施工管理風險。
A企業正處于由國內施工商轉變為國外工程承包施工的轉型階段，缺乏豐富的道路橋梁施工經驗和充足的前期準備，加之項目管理部建設不完善，管理人員變動頻繁，種種管理漏洞也加劇了A企業的虧損。
人工成本增加的影響因素是多方面的。如果不能深入了解項目所在國的最低工資標準、工傷補償、工作時間及福利要求等規定，就不能準確測算當地雇員的用工成本。對中方員工而言，語言障礙、施工水平有限和適應項目環境困難等因素，也會帶來更多的人工成本。
施工管理能力不足，導致A企業的人工成本大幅提升。一方面，項目部雇傭的當地員工技術水平有限,尤其是設備司機的駕駛水平低下,造成設備毀壞嚴重；另一方面，中方員工對于國際工程公路施工經驗不足、語言障礙等問題制約了施工效率。
一般而言，承包商應充分利用專業施工團隊進行工程分包，以提高工效并降低自身風險。然而，A企業的絕大部分工程是自主經營完成的，并未以分包形式進行。由于A企業在公路建設領域經驗尚淺，施工水平有限，工期嚴重滯后。
而且，就隧道施工部分已采取的分包工作，也因選擇的分包商技術力量薄弱、缺少施工經驗，無法按照工程師和技術規范要求進行施工，最終以終止分包合同收場。
為此，A企業不得不更換分包商，并且投入更多的人力、設備等資源，追趕前期滯后的進度。
A企業的項目經歷表明，只有將風險防范意識貫穿于國際工程項目的全流程，充分理解并執行項目所在國的法律法規，在項目執行階段及時高效地完成工作，工程企業才能避免虧損，在國際市場中贏得一席之地并站穩腳跟。
來源：《中國外匯》2016年第18期，2016年9月15日出版，有節選
作者簡介
李志永
中國電建集團國際工程有限公司法律與風險管理部副總經理，爭端解決委員會基金（Dispute Resolution Board Foundation，DRBF）中國區首席代表。
從事國際工程管理專業十多年來，歷任數個國際項目商務經理、項目經理、海外分公司副總經理等職務，致力于國際工程合同管理、履約風險管控、索賠管理、爭端處理、投融資等專業領域發展。出版《國際工程風險管理》《國際工程風險管理實操手冊》《國際工程投標報價》等書籍，并在《國際經濟合作》等多家一級期刊發表多篇專業文章。
戴寧
中國電建集團國際工程有限公司法律與風險管理部法務助理，英國布里斯托大學商法專業碩士。
