1988年，蔣超作為匈牙利SGP公司代理，成功引進奧地利政府貸款，建設南通狼山供水項目（150000噸/日），這是中國第一例利用外國政府貸款建成的現代化水廠，引用國外先進技術和設備，自動化程度達到同期最高水平。項目于1990年10月16日竣工。得到住建部的推薦，吸引了國內同行的廣泛關注，接待了一批批的參觀者。金州集團也自此踏入環保領域，成為國內最早的一批行業開拓者。

其時，中國的環保產業剛剛起步：鵬鷂環保剛成立4年，曉清環保也于同年成立。先行者已經出發，巨大的市場機會也在逐步打開。

1992年次全國環境保護產業工作會議召開，確定了中國環保產業發展的指導思想和基本方向。隨后國家相繼又出臺了多項環境法律法規和環境標準，加大了對環境污染治理的投資力度，我國環保產業發展駛入快車道。環保產業也開始從環保設備的加工制造為主逐步擴展到環保技術開發、工程設計施工、環境咨詢等環保服務。一批環境工程公司，業務涉及市政及工業廢水的設備集成和工程總包。

1992年5月17日，得益于南通狼山供水項目的經驗和鋪墊，金州與南通自來水公司合資成立太平洋水處理工程有限公司（下文簡稱“太平洋水處理”或“太平洋”），希望在全行業推廣自動化技術。讓蔣超引以為豪的是：太平洋水處理作為中國水務領域第一家中外合資的水處理工程公司，最后被上升到國家層面進行審批，公司名稱也因此沒有被冠以南通或江蘇等區域符號。

1995年，太平洋水處理自控設備的供貨安裝業務達到五六百萬元；1998年基于系統控制和系統集成技術的年合同額突破3000萬。鼎盛時期，全浙江80%的污水自動化項目幾乎被太平洋水處理拿下。2008年年底，太平洋水處理年產值達到4.5億，純利超過3000萬，工程遍布國內二十多個省、市、自治區，有供水、污水成功業績600多個，并三次榮獲中國建設工程魯班獎。今日回顧，在市政設施自控領域，太平洋水處理同樣是黃埔軍校般的地位。如果不是由于它后來的衰弱，后進的同行很難找到成長的機會。

較早掌握投資能力參股或控股以實現業務覆蓋范圍的迅速擴張，也是金州敢為天下先的另一個表現。在太平洋水處理成立當年，中持環保創始人許國棟正在北京建工學院做教師。1992年，受鄧小平南巡講話的感召，他帶領幾位學生創立了華暉環保。而在1994年，蔣超投資了許國棟和他的公司。新公司即金源環保，成為金州系旁支上的又一支生力軍。

此前，金源環保承接了聯合利華中國和路雪（北京）有限公司的污水處理站工程。項目完工后，在和路雪的要求下，1994年9月9日，雙方簽訂污水站委托運營合同，從而開啟了國內環保設施委托運營模式（“交鑰匙”工程）的先河。金源環保業也得到了國家環�？偩值年P注。

1999年3月，國家環�？偩职l布《環境保護設施運營資質認可管理辦法（試行）》，金源環保成為首批獲得專業運營資質認可的15家企業之一。一年后，桑德環境技術發展公司、北京市城市排水公司、 杭州錦江環保能源有限公司、東江環保技術有限公司、江蘇鵬鷂集團有限公司、重慶三峰環境產業有限公司等這些大家所知的最早的著名環保公司們才入選第三批名單。

憑借先發優勢和優質的服務，金源環保后續與拜耳制藥、日本第一制藥、通用汽車、通用電氣、海力士—意法半導體等外資企業和中海油、寶鋼、光明乳業等國內大型企業取得合作，引領工業污染治理市場。那時候，后來梯次遞進、各自表征工業廢水一個“小時代”的萬邦達、博天環境、倍杰特等代表性公司的身影還都沒有出現，或者不如金源環保耀眼。

引入地方國資現在是大家都已經熟悉的一種策略，但是遠在20多年前，金州在這方面的思路卻具有前瞻性。為更好地整合資源和開拓與服務重點區域，金源環保通過引入地方國資加快其在全國的布局。1997年，金源環保與無錫四機廠合資成立無錫金源。2000年進軍上海，成立上海金源。2001年11月，蔣超引入北京建工集團，金源環保重組為“北京建工金源環保設備有限公司”（下文簡稱“建工金源”）。隨后，建工金源進入市政污水領域，迎來了新一輪快速發展期。

 

 

2001年12月7日，建工金源揭牌儀式上嘉賓合影

1995年，蔣超成立北京金州工程有限公司（下文簡稱“金州工程”），初期主要做外國政府貸款，兼做工程和設備總承包。2004年，北京城建集團出資8000萬元入股公司，占比30%股份。新的金州工程公司主要涉足城市生活垃圾、建筑垃圾、危險廢棄物、污泥干化等固體廢物處理領域，先后承接了很多是時的知名項目，如北京第一個垃圾焚燒發電EPC工程（高安屯垃圾焚燒發電廠項目）、北京市第一個通過國際公開招投標確定的醫療廢物處理項目（北京金州安潔醫療廢物集中焚燒處置廠項目），國內最大的市政污泥干化項目（北京清河污水廠污泥干化項目），以及張家港垃圾焚燒廠一期二期、深圳平湖垃圾焚燒發電項目咨詢顧問等。

至此，從外國貸款業務到外國環保設備代理，再到環保工程，金州實現了業務的轉型與升級，太平洋水處理、建工環境、金州工程，在各自的不同領域，一起組成了青年階段的金州在環保行業的三駕馬車。

在此期間，一批領先公司也相繼成立：1993年，文一波創立桑德公司；1995年，博天環境重組完成；1997年，清華同方成立，國禎環保開始涉足環保領域......

 金州及其三駕馬車與這些公司一起成為后來國內環保市場的領先力量。

 壯年：向環保項目投資運營轉型——黃沙百戰穿金甲

自上世紀80年代起，以威立雅、蘇伊士，也包括金州這樣的外資公司，給國內環保行業帶來了先進的技術、理念，以及資金，一定程度上促進了整體市場進化的步伐。在1995年以后，國內開始有更多的地方進行環保投資機制的探索。特許經營，是這個時期的關鍵詞。

1996年左右，成都市自來水六廠B 廠項目決定在國內首次采用BOT模式進行招標。項目設計規模為46萬立方米/日，設置保底水量，吸引了威立雅、蘇伊士等諸多世界大公司的目光，最終項目花落威立雅。那時中國企業還沒有能力去整體贏得類似項目，但金州最終參與其中，成為該項目輸水管道工程總包服務商。這個經歷為其后續探索項目投資提供了經驗。

2000年初，北京開發區管委會決定以BOT方式建設污水廠并公開招標，國內外的8家企業參與了競爭。最終金源環保中標，獲得該項目的投資、建設、經營特許權。2000年9月，項目正式簽約，規劃中遠期規模為10萬噸/日（一期工程規模為2萬噸/日），運營期為20年。這也成為國內首個采取BOT模式的污水處理項目。

2000年9月22日，北京經濟開發區污水處理廠簽約儀式

 2001年3月，項目破土動工，10月底竣工，2001年12月18日進入商業運營，創造了市政污水處理廠當年開工當年竣工的奇跡。該項目成為中國最早的一批BOT特許經營項目，并2021年3月，繼成都自來水六廠A廠項目之后，成為大陸第二個到期移交政府的特許經營項目，備受關注。

經開污水項目不僅為為金州帶來了連續穩定的現金流，也為其進入市政領域奠定了基礎，在加上企業自身優秀的運營管理能力，以及北京建工集團的加持，建工金源從工業廢水治理市場進入市政污水市場，從EPC工程轉向特許經營投資的快車道。

 從2002年開始，建工金源先后拿下了江蘇太倉城東污水處理廠BOT項目、鹽城城北污水處理廠TOT及城南污水處理廠BOT項目，以及昆山吳淞江污水廠、奉化城區污水廠、巢湖城北污水廠、長春北郊污水廠等眾多業績。由此金州系各公司逐步發展成為國內環保行業規模最大、資質最高、業務能力和技術實力最強的投資企業之一，特許經營投資業務背后的金融特征使得金州系相關公司的資產、營收和整體規模趁著時代的機會迅速增長，企業步入壯年期。值得注意的是，2004年，時稱建設部才頒布了《市政公用事業特許經營管理辦法》——這個鑄就了當前中國環保產業成長基石的126號文。當時的金州無疑是這個領域的先行者。

從工程轉向特許經營模式的過程中，在經開區項目之外，金州歷史上最引人注目的當屬中標國家奧林匹克鳥巢項目。

 2003年，金州集團與北京城建和中信集團一起參與并中標了國家鳥巢項目。三家企業組成的聯合體與北京市國有資產經營管理有限公司共同組建了國家體育場有限責任公司。項目總投資為313900萬元，北京市國有資產經營有限責任公司代表政府出資58%，中信聯合體出資42%。在中信集團聯合體42%的投資中，中信集團占比65%、北京城建集團占比30%、金州占比5%。

 鳥巢作為國家奧運工程的核心項目，萬眾矚目，金州與央企巨子中信集團和北京國企建工集團一起成功參與，一下子讓金州品牌也為全國所知。金州的品牌影響力也在那時幾至巔峰。

 

2006年5月23日，北京市委書記、北京奧組委主席劉淇（最左）陪同聯合國秘書長安南（左二）和夫人（中）參觀建設中鳥巢項目

 

2006年7月18日，蔣超（中）鳥巢前合影（左為張恒利）

為了更好地與社會溝通，金州集團代表、國家體育場有限責任公司副總經理張恒利被選為項目公司的新聞發言人。十多年后，回想彼時，張恒利仍難掩自豪：“在這么大、這么知名的項目上，金州能與兩大國企聯合中標，的確是很大的榮耀。那時候，每天面對全國甚至世界媒體，壓力真得非常大。但自己的一生能有那樣的時刻，感覺也挺值了。”

因為鳥巢項目所展現的實力，2002年，金州被邀請參與奧運配套工程北京高安屯垃圾焚燒廠項目。

那個階段，我國的垃圾焚燒起步正處于發展初期，很多日后的行業龍頭剛剛成立不久：

1998年，三峰環境成立。2000年開始與多家世界頂尖的垃圾焚燒發電技術公司洽談技術轉讓，后敲定了與法國阿爾斯通的合作（2002年，阿爾斯通被德國馬丁公司收購）；2000年，綠色動力與深圳市能源環保成立。

而日后金州在垃圾焚燒領域的最大競爭對手，現在的行業領先王者光大國際，一年后即2003年，才開始轉型做垃圾焚燒。

而一個連做水廠投資也才剛剛入門的水務企業，敢于抓住轉瞬而逝的機會迅速布局垃圾焚燒行業，本質是看穿了投資運營的底層邏輯，體現了全盛時代的金州和領軍者蔣超對時代的洞察力、對商業模式的深刻理解和敢于創新的膽識。

如當年北京開發區污水項目，北京的垃圾焚燒項目，同樣沒有可供參考的案例。項目到底該如何干？需要建多大規模？企業如何營利、政府如何支付等等，一切也都在探索中。但蔣超認準了垃圾發電項目，也看到了BOT的發展趨勢，決定將項目繼續推進下去。后來，高安屯也成為國內最早探索垃圾焚燒特許經營模式的典范。

參與高安屯項目不久，在水務市場，金州又聯合接手了北京水源十廠項目。

1998年，北京水源十廠正式立項，采用BOT方式進行國際招標，計劃供水能力100萬立方米/日，分兩期建設，一期(第十水廠 A 廠)建設規模 50萬立方米/日。第十水廠項目是繼成都自來水六廠后，中國第二個水務類PPP項目，也是北京市首個利用外資建設市政設施的BOT試點項目，被列入北京市“九五”計劃重點項目，是北京市城市基礎設施建設領域市場化投融資體制的開端。

最后，日本三菱商事株式會社和英國安格利安公司國際控股有限公司聯合體（下文簡稱“安菱聯合體”）最終中標。金州公司成為安菱公司聘請的項目總顧問，以及部分工程承包商。2005年，安菱聯合體因故退出，金州聯合北京控股一起接手了水源十廠項目。

經過兩次轉型，對接上金融資本的金州終于站在了環保產業鏈的頂端。

那時的金州，發工資都用的美元，裝在大信封里。金州總部陽光廣場，樓下有個中國銀行，每月發工資日，樓下倒外匯販子都能熟練地認出金州的員工并熱情地上前招攬生意。

那時的金州，更是人才濟濟，如太平洋水處理的沈國賢、建工金源的許國棟、金州工程的韋紀寧等都在行業富于盛名。后來這些人離開金州，或自主創業，或在其他公司高就，金州也因此被稱為環保行業的“黃埔軍校”，蔣超也被稱為“黃埔軍校校長”。

在外界看來，這個稱呼一方面是對金州當時行業地位的肯定，同時也表露出金州留不住人才的惋惜。但從一些知情者人的描述和作者的采訪中可以感受到，蔣超本人后來非常喜歡這個稱呼，在他看來，這是自己當年輝煌的印記和證明。

1、快速進入垃圾焚燒市場

根據蔣超的介紹，金州在做外國政府貸款時期就已經進入國內包括垃圾焚燒在內的固廢市場：1989年談判了一個利用奧地利政府貸款做的堆肥項目。1991年開始跟蹤珠海的垃圾焚燒項目。1995年參與了中國第二個垃圾焚燒項目，即上海浦東垃圾焚燒項目。1999年參與了上海浦西垃圾焚燒項目。

2000年，建設部發布《當前國家鼓勵發展的環保產業設備（產品）目錄（第一批）》，將城市生活垃圾焚燒處理成套設備列入目錄，拉開了國家鼓勵生活垃圾采取焚燒發電處理方式的序幕；2002年底，建設部頒布了《關于推進市政公用行業市場化改革的意見》，以特許經營制度吸收社會資金（包括外商投資）投資和建設市政公用行業，拉開了我國市政公用事業市場化改革的序幕，BOT方式逐漸成為主流。

蔣超帶領金州再一次抓住了這個機會，以高安屯項目為契機，正式進軍垃圾焚燒發電市場，并實現了在全國固廢處理市場的快速布局。施劍成為金州當年快速發展的見證者與主要參與者。 

之前，施劍是上海西格斯環境的業務經理，2002年，被蔣超邀請加入金州，2002時參與過高安屯項目的前期。2004年，他被派往上海負責與臺灣的合作伙伴及日本田熊籌建金州田熊公司，并擔任副總經理，后來又參與了金州計劃與上海環境集團合資成立的金州富昌公司。 

金州富昌成立后，施劍被臨時授命，以金州固廢公司總經理的身份主導常州垃圾焚燒項目的市場工作。1998年施劍曾在上海醫藥設計院（現中石化上海工程公司）任該項目的項目立項經理，幫助常州市政府完成了常州項目的可研報告。最后，金州以綜合排名第一的結果中標常州項目。 

在建設部出臺特許經營政策之前，2001年發布了《建設工程項目管理規范》作為國家標準。

常州項目也因之成為當時國內在特許經營政策試點背景下，通過BOT模式，第一個比較正規執行此規范的項目，具有標志性意義。據悉，后續市場上的很多項目特別是垃圾發電項目協議都是以其作為藍本。因為高安屯項目進程相對緩慢，常州項目后發先至，但是市場上也沒有可供借鑒的案例。其中項目定價的模式、調價的方式等很多內容條款，都是由金州與政府溝通探索形成的結果。

假此盛勇，隨后，金州又相繼在張家港、江陰的垃圾焚燒項目評標中獲得領先，以合資方式拿下了宜興項目，而當時在張家港、江陰項目中排名第二的則是正在該領域高速起步的光大國際。當然，這些項目最終也未全都花落金州，常州項目后來被光大國際最終獲得。而與“嘉里”合作的中斷導致某城市垃圾焚燒項目煮熟的鴨子飛了的故事，其實已經暴露了金州并不是蘇伊士威立雅這樣的跨國巨頭，這個“外企”在資金鏈方面，有著自己的阿格硫斯之踵。

“一年之內連續在5個項目上領先”，對于企業盛況，施劍介紹：“那時的金州，在市場上簡直可以說是無與匹敵”。那個時候，無論從技術團隊、市場能力，包括法務、投資，

金州都對當時奮力成長的光大國際形成強大的壓力。而在人才方面，其時金州旗下包括施劍、方建華、滕若平、葉傳澤等人，都是國內最早做固廢業務的專業人士，有更豐富的經驗。

高安屯項目1998年立項，是國內最早立項的垃圾焚燒項目。項目早先的投資商是一家北京華聯達環保能源技術開發有限公司，計劃使用西班牙國家貸款，但因政策、管理等各種原因，資金遲遲不能到位，最后把股份賣給了金州，金州也從項目的設備供應商變成投資股東，正式挺進固廢處理領域。

當時國內的垃圾焚燒發電市場起步不久，在項目建設規模、付費機制等方面尚處于摸索階段，加之金州正參與鳥巢等奧運項目，另外，當時的金州有外資成分，項目需要相關政府重新審批，歷經5年，終于2003年審批完成。次年，金州與政府進行BOT協議溝通。2008年7月項目試運行，2010年正式運行。

作為北京市第一個現代化大型生活垃圾焚燒項目，高安屯垃圾焚燒廠每天可焚燒生活垃圾1600噸，是當時亞洲單線處理規模最大的垃圾焚燒項目；項目采用日本田熊公司的爐排焚燒技術，利用余熱轉換成蒸汽發電、供熱，二噁英排放濃度僅為國家標準的1/10，并且達到國際上垃圾焚燒廠最嚴格的排放標準——歐盟2000標準。

2004年11月5日，同為北京奧運配套項目的北京金州安潔醫療廢物集中焚燒處置廠正式開工。項目作為北京市第一個通過國際公開招投標確定的醫療廢物處理項目，也是北京市頒布實施《北京市城市基礎設施特許經營辦法》后的第一個成功范例，實現了醫療廢物集中焚燒處置廠設計和建設的最高標準。項目特許經營期為25年，2006年3月1日投入運行。

 2、全產業鏈與多業務發展

在業務快速發展的同時，金州也逐步完成了公司架構。

 金州主要下轄兩個板塊：金州環境股份有限公司（下文簡稱“金州環境”）和金州環境投資股份有限公司（下文簡稱“金州投資”）。

 金州投資是資產公司，主要負責項目投資。一些水務項目如南京城北污水廠、揚中供水項目、淮安污水項目和北京水源十廠等都由其投資，垃圾焚燒領域的張家港、高安屯、常州、常熟等項目也都由金州投資完成。

 金州的三架馬車太平洋水處理、建工金源和金州工程均屬于金州環境下屬子公司，按照規劃，日后將分別單獨進行IPO。

在此之外，金州又紛紛成立了金州惠凱、金州恒基、金州旭弗、金州田熊、金州富昌、金州安潔等水務和固廢處理領域的專業技術和工程公司。

依托這些公司平臺，金州也真正建立為客戶提供從項目投資、項目設計、工程建設、系統集成到運營管理的全產業鏈服務，業務領域囊括了供水、生活污水、工業廢水、生活垃圾、醫療廢物、危險廢物和污泥等多個領域。

而在環保業務之外，以鳥巢項目為基礎，金州還與天鴻集團聯合體成功地贏得水上公園項目，同時涉足文化娛樂產業，創辦了陽光傳媒公司等，進行著了多元化業務布局。

2000年，包括搜狐在內的中國三大網絡門戶在美國上市，掀起了國內的互聯網熱潮。而在之前，蔣超已經成為美國加州華人的商業領袖。據傳說，張朝陽籌備搜狐的時候，在美國募資，見的前三個人里就有蔣超。由于當時沒有看懂互聯網，蔣超錯過了對搜狐的投資，這也成為他的一個心結。

為了抓住互聯網機遇，以及推動中國水業發展的情懷，同年，蔣超與時任國家城市給水排水工程技術研究中心常務副主任張悅、金州顧問何壽平以及現任E20創始合伙人張麗珍和首席合伙人傅濤夫婦共同策劃、組織，創辦了中國水網（即后來的E20環境平臺。金州是E20環境平臺最早的天使投資人）。十多年后，在接受媒體采訪時，蔣超仍將此看做是“自己做得最成功、最有價值的一次投資”。

 中年：牽手美林的福禍相倚——講堂迷卻散花人

一路走來，無論是在水務還是固廢處理領域，金州無疑都走在了行業的前列。從2003年首屆中國水業年度十大影響力企業評選開始，金州就一直入選十大榜單，當時也曾連續入列的中國企業有首創股份、深圳水務、清華同方、北排集團、中環水務、國禎環保，以及后來入選的桑德集團、中科成等，外國公司則是公認的世界巨頭威立雅、蘇伊士（中法水務），以及入選過一屆的泰晤士水務。

根據傅濤的觀點，從2002年建設部（現稱：住建部）發布《關于推進市政公用行業市場化改革的意見》開始，環保市場，尤其是水業市場，已經從設備采購、工程建設階段進階為資本拉動階段。

期間，同樣走到特許經營投資業務的桑德集團和鵬鷂環保也都進入了資本市場：2003年底，鵬鷂環保以亞洲環保的名義于在新加坡上市；桑德集團則通過收購和直接上市的方式擁有了兩家上市公司——2002年，文一波收購ST原宜，進軍固廢市場。入主后改名合加資源，2010年改名為桑德環境；2006年，文一波將旗下的水務資產以伊普國際名義在新加坡上市，2010年改名為桑德國際。

對于金州來說，那個階段的高速擴張也讓蔣超覺得光靠企業自身的積累做加法難以支撐發展需求。隨著項目越來越多，蔣超帶領金開始向外國學習融資知識，并研究了很多相關模型。

2006年6月，金州以可轉債方式通過美林投資銀行募集資金1.5億美元，這成為當時中國水務私營企業金額最大的一筆融資。按照規劃，這筆資金將用來進行水務和固廢處理領域的項目投資與升級，并計劃海外上市。作為美籍華人的蔣超，希望有朝一日，金州可以成為環保企業在美上市第一股。

據悉，當時美林1.5億美元占股45%，以當年7.8的匯率計算，金州當年的市值超過26億元人民幣。而其時，金州旗下的三駕馬車各自的營業額也大約都在2億元左右。而那時，后來的創業板新秀碧水源還沒有上市，年營收約為7000萬元。

正處巔峰的金州，再加上資本的助力，發展可謂如日中天。一路走來的順風順水，也讓蔣超的有了更足的信心和更大的雄心，金州發展的步子更快。2006年，金州繼續入選中國水業年度十大影響力榜單，2007年甚至一躍位列第二名。

 

2008年城市水業戰略論壇上，金州連續第6次入選年度影響力企業榜單，之后再無入選

 美林1.5億元的投資讓金州“錦上添花”，也給了蔣超更多的自信和對未來的預期，加之十多年來的順風水水，金州的市場表現也更加“豪邁”——

 在美林入資的時候，金州旗下有12個項目。美林入股之后，在其跟投的許諾下，蔣超帶領金州團隊發揮出超強的市場能力，一年之內獲取了包含北京豐臺垃圾廠項目等大約16個水固項目。雖然這些項目不全是品質優良，但后期做一些投入，進行包裝提升，也是較好的資產�？蛇@時候，美林卻出事了，預想的投入也隨之落空。

 2008年，美國房貸雙巨頭——房利美和房地美股價暴跌最終推倒美國金融危機的多米諾骨牌，影響波及全球。作為頂級銀行的雷曼兄弟和美林也相繼爆出問題，前者被迫申請破產保護，后者被美國銀行收購。

 之前因為審查等各種原因，金州的上市計劃遭遇拖延，資金計劃遭受影響。此次金融危機，則更是雪上加雪，金州在美國的上市計劃泡湯，資金鏈出現危機，不得不轉讓了很多項目以求回血，在風頭正勁的垃圾焚燒領域瞬間失速，眼睜睜看著光大國際從此一騎絕塵。

多年后，在作者對蔣超的采訪中，他在總結融資的經驗時介紹：“當時不太懂，一下子融得太大。對于美林這樣的大投資者，有更多的賺錢通道，它們不太會投入更多心力到金州這樣被投資企業的發展中去，更多的是財務投資，只關心財務結果。但這與企業的發展會產生矛盾：比如人員問題，企業發展需要做人員儲備，而人員成長也需要時間，需要著眼于長遠的眼光。而財務投資更看重短期的財務表現。”蔣超的這個思考，恐怕后來在PPP中翻車的大量民企老板們能感同身受：資本給了企業家高飛的翅膀，但它也有著潘多拉魔盒般的危險。

2009年，金州先后引入新的戰略投資人安博凱直接投資基金（下文簡稱“安博凱”）和哈德森清潔能源投資基金，接手了美林的股權，融資5000萬美元。2014年，安博凱、哈德森將擁有的金州投資92.7%的股權轉讓給了北京控股有限公司。這筆交易刷新了之前金州引入美林的交易記錄，這筆交易也成為改革開放以來中國環境市場最大一樁并購案。

暮年：金州傳奇落下帷幕——招屈庭前水東注

資金短缺，讓金州之前一些隱藏或被忽視的管理問題也更多地浮出水面，很多精英人才陸續離開。

施劍2006年也去了香港上市公司百瑪士擔任CEO。百瑪士被首創收購以后，他又同百瑪士的老板合作過一些別的事情，2012年被蔣超重新邀請回金州擔任北京金州公司的總經理，后來又調任金州工程總經理。

據施劍回憶，他第二次進入金州時，很多熟悉的人都離開了，他雖然也召回了一些人，但團隊整體上沒有之前那么齊整了。公司整體的干勁和士氣也與之前不可相比，很多事情做起來不如以前那么順暢。

當時金州運作已經比較困難，一些項目沒有錢繼續投入，一些出差費用甚至都不能及時到位。曾經輝煌的明星公司遭遇如此困境，前后的落差，和苦撐的煎熬，蔣超原先就不太健康的身體也出現了更多的問題。

彼時的金州，可謂元氣大傷，但作為曾經的王者，其根基仍在。按照專業人士的說法，只要金州能很好地守住一些有穩定收益的核心資產，即使日后可能回不到鼎盛狀態，生存應該不是問題，甚至“小日子過得還不差”。

鵬鷂環保就是一個很好的例子。因為新加坡融資不力，以及戰略保守和其他管理原因等，鵬鷂環保錯失行業資本時代的高速發展機遇，從昔日的領跑陣營跌落。但憑借較好的風險管控，守住一些運營項目，穩扎穩打，在PPP熱潮期間，不僅躲過了其他企業的破產或賣身遭遇，更于2018年成功地重回A股上市，一度成為當時凈現金流最好的上市水務民企，而且逆市收購了具有央企背景的中鐵城鄉環保工程有限公司！這個案例，可以成為“韌性組織”的代表，在當前多變的外部環境下，對于民營企業而言尤其值得借鑒。

但對于蔣超來說，也許是因為當年的光芒太過于耀眼了，吸引力太大，也許因為蔣超原本就是個愛面子、不服輸的人，他太想重新崛起了。也許敢于放手一搏，是蔣超之前能夠成功的基礎之一。只是時代變遷，卻也導致他在后續的牌桌上連續幾次”show hand”模式的希望全面翻盤的大賭，結果卻是將手中的積累越賭越薄，最終導致了昔日強大的金州系的逐步崩塌。

蔣超一邊繼續組織跟蹤垃圾焚燒發電BOT項目，同時積極尋找新的投資伙伴，如前述所引入了安博凱、哈德森等；一邊請著名咨詢公司對公司組織架構和股權及戰略做規劃調整，籌劃重組水處理服務公司（合并太平洋水處理、建工金源及金州工程）準備IPO，規劃固廢資產重組等一系列動作。2013年，金州從北京建工集團手里回購了其擁有的49%股權，全資控股建工金源。2016年，金州與東湖高新等一起成立產業并購基金拿回北京控股公司擁有的100%金州水務的股份，但是最終這些舉措都未能挽回金州向下的頹勢，甚至還更多消耗了珍貴的存量資源。

作為曾經的行業先行者，金州的發展讓人關注，蔣超的精神也讓不少行業人士崇敬。“2015（第13屆）水業戰略論壇”上，蔣超獲頒“中國水業‘執著、堅韌’企業家精神獎”。拿到獎牌的時候，蔣超在現場潸然淚下。

 

 2015年，水業戰略論壇“夢想之夜”晚宴上，蔣超發表獲獎感言

回顧金州幾十年，蔣超感慨萬千：“做一件事情就要做好，就要堅韌、執著。既然做了一個事情，我不是三心二意的人……從財務的方面，我是不如別人成功的，但是在行業的努力方面，我自己認為還是努力的。期間我也經受過很多誘惑，做過別的事情。但從業28年，我始終執著、堅韌，是因為我堅持一個理念，要把金州的環保事業做下去。”當時，很多人被“校長”感動，為其頒獎的傅濤也淚花閃爍。

但不放棄的精神，卻并沒有獲得期待的結果。金州的外部融資，以及在內部公司之間的“閃轉騰挪”和救火式“抽血”，并沒有徹底解決金州的資金問題，反倒是后者進一步加劇了集團內部的矛盾，讓管控惡化，曾經最被外界看好的太平水處理因為長期為金州整體輸血，不僅錯失上市機會，發展也日益窘迫。

有太平洋水處理的前員工曾撰寫文章，記敘了公司員工在公司的高管會議上多次高呼老板：太平洋的體量太小，救不活集團，還是求集團放過太平洋，保留一個生命的火種吧！

可惜，一切都已經無可挽回。在太平洋破產之后，這位員工描述了自己深深的痛惜：

最悲情的是：太平洋不是被競爭對手逼死的，而是在營收和利潤年年創新高的情況下突然被活活悶死的，這種死就如“李心草”一樣，所有的憐憫和悲傷都無法承載她們溺水時瞑目之前的所有痛苦……

以前不斷在新簽著合同，現在都在主動跟業主們解除合同，對員工來說，真的是猶如黃粱一夢。夢醒了，似乎太平洋永遠都只是一個夢罷了……

公司以前一直談如何做一個“百年老店”，結果走到二十七年的時候突然“戛然而止”了，嗚呼！……

2020年，金州悄然破產清算。這個曾經的行業傳奇，在市場變幻中走向了自己的終點。

 眾人眼中的蔣超：橫看成嶺側成峰

放眼行業，中國環保市場曾經的很多大佬現在也都折戟沉沙或風光不再，這背后既有時代的原因更有個人的問題。站在現在看過去的評論總是失于淺薄的，而且那樣也無法使得自己獲得站在未來看未來的洞察和預判能力，努力嘗試站在過去看過去，才能理解，作為金州的創始人，為何在很多人眼里，至今，蔣超仍是難以超越的存在。穿透流散的時光，蔣超和金州何以浮沉，也成為行業人士回望歷史、看向未來的鏡鑒。

1、戰略應變及規�；�后的管理難題

結合金州的發展，無可否認的是，2008年的那場金融危機是個巨大的轉折點。資金對于環保企業，尤其是已經進入投資軌道上的企業來說，是命根子。這些年行業遭遇變故的諸多領先企業，也幾乎都主要是因為資金問題而陷入困難。

E20環境平臺首席合伙人、E20研究院院長傅濤曾專門錄制視頻總結過對金州發展的思考。（推薦閱讀：【視頻】傅濤：那個屬于金州的時代）在傅濤看來，除去金融危機的原因，更遺憾的是，資金鏈斷了，金州卻沒有及時調整自己的戰略。依然按照擴張戰略發展，導致力不從心。金州旗下的三駕馬車，每一個都可以成就金州再上市。但因為力不從心，這些點也最終一個也沒做好。

傅濤介紹，金州當年的高額業績是合并報表的結果，但金州本身對業務板塊和相關公司的管控能力并不夠。在順風順水的黃金期，集團能夠帶著大家一塊成長。一旦集團受挫，各個二級經營主體就會面臨壓力和膨脹，管控不力，從而導致集團戰略難以落地。雖然后來蔣超也意識到了這個問題，但那時已經沒有能力去進行正確地調整，從而錯失了很多機遇。

對此，施劍深有感觸。他介紹，金州有很多子公司采取合資模式，它們之間不僅有業務重合，而且一些子公司的負責人本身也是蔣超的“親密戰友”和所在公司的主要股東，在一定程度上成為金州下屬的“諸侯”。

在第一次離開金州前，2006年集團的一次戰略會議上，施劍曾就此問題向蔣超建議，希望把大家的股權集中在一起，攥成一個拳頭，以強化或實現集團內部的統一管理。但基于各種原因，蔣超最后也沒有下定決心，事情不了了之。施劍也在2014年離開了金州，回到家鄉上海創業。

解德泉擔任過太平洋水處理的執行副總裁，因為精于技術，并有在設計院的工作經歷，2000年，金州在探索業務轉型時，被蔣超邀請加盟，曾幫助金州拿下了第一個污泥項目的技術總包合同，后于2003年離開金州。

雖然在金州待的時間不長，但通過對金州和老板的觀察，對于蔣超，解德泉也有自己的體會。

解德泉介紹，他心中的老板屬于兩端高中間低。兩端，指的是商務端和個人端。解德泉認為，蔣超個人的商務能力超強，無論是敏感性還是對趨勢的判斷，都屬于行業頂尖。

在他看來，Peter引入外國政府貸款、代理外國環保設備，轉型環保工程，然后探索項目投資，每一步都卡在了點上，抓住機會，先人一步，而且都是在市場幾無借鑒的情況下，引領了市場方向，并且取得了巨大的成功。在這一點上，甚至可以說，至今在環保界，仍無人能及。

個人端，指的是與人打交道。蔣超面容親切、為人豪爽、富于膽識，更主要的是對人性有深入的理解和把握。初期和中期，金州能聚集那么多行業精英至于麾下，不光憑借公司本身的吸引力，老皮針對不同加盟者的有效溝通肯定也是重要原因。

在有的員工看來，蔣超甚至能在不說話也不做什么動作的情況下，僅僅通過一些微表情的暗示，就能引導別人做出他想要的結果。

所謂中間，指的是具體的事務管理。在他看來，老皮或許更善于進行戰略判斷和發展決策，但在具體的項目管理、財務管理、行政管理等事情上，蔣超是欠缺的。

 或許因為商務出身，而且成績斐然，讓蔣超有了過多的自信。在遇到事情的事情，他更多時候喜歡用商務的思維去解決問題，而不是從解決該有的方式去解決問題。

比如客戶反饋設備效果有問題，一般的做法是檢查是否設備的參數、安裝、調試等方面出了問題，老皮的做法可能更傾向于去和客戶搞好關系，求得客戶的理解和通融。這樣會有效果，但并不是合理解決問題的辦法，也會在長遠上限制公司的技術、服務提升，和整體發展。

解德泉認為，成功是寶貴的經驗，但對于很多成功者來說，有時候過于依賴之前的成功路徑，也是一種自我設限，結果可能適得其反。

另有金州的昔日高管認為，金州在自己的上升期，尤其是拿到美林的融資后沒有順勢而為，這也是蔣超在戰略上犯的一個錯誤。融資后，按理說，企業更應該關心公司的溢價，但老皮似乎更關心工程收益。

或許因為蔣超自己的成功路徑依賴，相比設備代理，他更習慣了環保工程掙錢的邏輯，但不是很懂資本運作和掙錢的邏輯。如果按資本邏輯，金州主要應該關注兩件事：短平快，以快進快出實現高收益，或者追求長期的穩定收益。老皮追求工程利潤，但工程都有周期，至少也得兩年，而看金州一些重點項目，比如高安屯、水源十廠項目這種做法，項目拖得那么久，光利息就損失不少，更別說掙錢了。即使有利潤，也相當于是撿了芝麻丟了西瓜。更不幸的是，遭遇金融危機，兩個結果最后都沒實現。

2、“貿工投”范式下核心優勢之困

正如解德泉所評論的“中間低”，采訪了不同的金州前高管，對成長變大后的公司的管理不力，是金州這些前高管們最多共識。E20研究院執行院長薛濤認為，這背后，也是“規模陷阱”的一種表現，當企業順利做大后，企業家的管理能力能不能跟上，企業的核心競爭力能不能跟上，都是嚴峻的挑戰。

對比桑德和金州，基于企業家的基因，前者采取的“技工投”——以技術起家，然后做工程，然后做投資，后者則從政府貸款（本質是貿易）起家，直接轉型跨入環保行業，走得是貿工投的發展模式，兩者最終都是在合適的歷史階段順利抓住特許經營投資的機會擁抱了資本，做大了自己，也因此在外部環境變化中在民企不擅長的資本上都遇到了滑鐵盧。

最近，關于對比華為而批判聯想的文章漫天飛，對金州走向失敗的原因，除了前述的過度涉及重資產投資，也許可以和大家評論的聯想的貿工技去對比。

在聯想的貿工技模式里，貿是手段，是讓你借此先扎進行業，了解行業、積累資源，然后通過占領市場，拿些大單子多掙點錢，最后的落腳點是“技”，是要研發自己的技術，建立自己的核心優勢。這條路的問題在于誘惑太大，因為前面兩步做起來后，掙錢如流水，人就容易迷失，后面的技可能就忘了，不想做了，或者稍一松懈，錯過來時機，做不起來。說回到桑德和金州，當投資帶來的規模增長成為主要驅動因素，技術的話語權在公司就會越來越弱，不能從“投”走到“技”，或者“投技”并舉，本質上也是投資驅動下帶來的“規模陷阱”的一種難以克服的巨大慣性。

金州雖然名為外企，但在運作本質上其實是一家民營企業。它不如真正的外企如威立雅、蘇伊士等一樣具有先進的技術、運營這樣的核心能力和并不算弱的融資能力，與真正的國企相比，也沒有雄厚的資金實力和政府資源，只是因為前期的政府貸款項目掙了不少錢，轉型環保比其他國內企業走得早一些，積累了一些優勢。但當國內企業，尤其是一些國企都逐步做起來了以后，市場競爭加劇，金州的日子就會不好過了。

在總結金州經驗的時候，不少受訪都表達了對此的遺憾：金州在技術方面有自己的積淀，比如建工金源做的一些如和路雪、奔馳等工業企業的廢水處理項目，都有競爭力，但公司整體不夠重視技術，技術基礎比較薄弱，沒有建立護城河，也無法對對項目適用技術做出精準判斷，導致投資過大以及運營質量等等問題。

而因為公司內部的問題，一些特別好的項目也沒有充分利用好。

當時高安屯垃圾焚燒廠，因為高質量的建設和運營標準，得到了行業和政府的高度關注，每年光接待參觀者就多達萬人。如果能節奏得當，早日運營，以此為基礎，即使常州等項目轉讓給了光大國際，金州在固廢領域的發展也肯定會有另一番可能。

當然，一切的假設都是馬后炮，骨感的現實才是硬道理。企業發展和人生過往一樣都沒有如果，能做的只是總結與歸納，然后避免在未來犯同樣的錯誤。

3、硬幣的兩面與信任的悖論

即使金州已成為歷史，但在解德泉、施劍、張恒利等近距離接觸過蔣超的人眼中或者曾目睹過金州高光時刻的行業人士心中，在很多方面，蔣超仍是前無古人的存在。

 

蔣超在“2008城市水業戰略”現場提問交流

 蔣超喜歡親力親為，業務能力一流。其超凡的商業敏感和對趨勢的準確判斷，以及進行市場開拓時體現出的膽識與魄力，讓很多人嘆服。鼎盛時期，也正是蔣超獨特的個人魅力，以及企業自身的吸引，讓金州行業精英群聚。

 那時的蔣超胸懷廣大、目光如炬，求賢若渴。對于看中的人才，也許只是短短幾面，甚至交流幾句，就能敞開接納的胸懷。一位曾在金州工作的高管，對作者描述了他與蔣超第一次見面的情形：蔣超熱情親切，率性直接。那時他還在別處任職，僅僅只是短暫交流，蔣超就直接發出加盟邀約。如此直白又懇切的老板，還是第一次碰到。

 另一位當年的金州高管，回憶當年加盟金州后，蔣超曾找自己溝通：來到金州，不敢說錦衣玉裘，但保證你喝好酒、吃好飯，過上夢想的生活。那種豪氣和坦誠的確別具一格。

 施劍對蔣超的更多印象是信任：那時老皮對人比較信任，敢于授權，讓你去做事。當年他參與項目投標時，除了價格等一些難以決策的問題，老皮會提出一些建議，基本上都是團隊說了算。

張恒利也對此深有感觸：開拓市場的時候，老皮挺愿意相信別人。當年他代表金州負責鳥巢項目，手里下沒有什么人，擁有更多的是老皮的充分授權以及信任：成與不成，都沒關系。盡力往前沖就行。

 在何壽平的回憶中，老皮對于離開金州的員工總是笑臉相送，如果離開了還想回來，也是大度地照舊歡迎。因此在金州的發展史上，有很多人都有過去而復回，甚至幾進幾出的經歷。正是在這樣的方式里，蔣超培養并為行業輸出了一批批能人，也獲得了“校長”的美譽。“校長”稱謂的背后，何嘗不是這些員工表達對他的真心感激？

老皮十分虔誠地信“佛”，有寺廟必定參拜，公司有眾多“請來的佛像”，也有專門的阿姨負責在員工下班后幫助禮佛。他喜歡對人說“我是一個信佛的人”，“慈悲為懷”，與人相處不僅“有事有人”，而且“無事也有人”。屬下如有什么失誤或失責的事，他常會自己攬下來承擔責任，也會在大家拼盡力氣取得一些成績時說“都是佛祖的保佑”。

走向輝煌成功后的蔣超，身上的光芒耀目可見，但這也如硬幣的兩面。他更喜歡正面，卻有意無意地忽略了背面。

他喜歡講排場，干什么事情，身邊經常是秘書、司機等下屬群伺；他好為人師，喜歡給問公司里的年輕人很多問題，喜歡給大家講自己的創業歷史和金州的發展傳奇；他總是精力充沛，能陪著大家從早上7點一直工作到晚上兩點，喜歡一個一個部門或者人員找他匯報、溝通；喜歡開會時喊一屋子人，讓同事們感覺或許會隨時連保潔一起喊過來聽；他喜歡決策，喜歡對任何問題發表意見和建議，甚至給一些很專業的領域很專業的博士當老師。

何壽平是蔣超在做南通狼山水廠時的合作伙伴，后來成為金州的顧問。他在自己的回憶文中曾評價蔣超：也許由于自己過于能干，總感到下屬的能力存在明顯的差距，所以在處理事務過程中過問得較細，擔心出現什么失誤。這樣一來，對于有些下屬來說可以不用花費太多的腦筋，只要按總裁所說的去做，落得一身輕松。他決策太快，缺乏科學細致地論證，會顯得有些輕率，不過，一旦發現問題，從實際情況出發改得也快。

事情總有兩面，就如過于自信一般也難以避免自負、自滿，豪氣的同時或許容易失于粗放，容易信任別人的同時也容易被失望所傷，授權監管不當或許就成了放縱，知錯能改說明問題在之前已經犯下……

采訪中，筆者看到不同人眼中也有不同的蔣超，也讓筆者廢了心思，也許是不同時期、對待不同人或者不同業務時候呈現的不同的蔣超。

在發展初期，一切順風順水時，大家擰成一股繩一起都向前看，蔣超是大家心中的“大家長”，是王一般的存在。當企業發展到高點，各種利益流動，一些事情往往會有變化。當企業出現問題，硬幣的另一面就會反轉，效應會被放大，正負作用發生轉移，更糟糕的是，這種變化或許是因為視角與心態原因，也或許是真正的與之前有了不同，而一些與前迥異的變化也成為人心流失的助推劑，一些錯誤或許就難以彌補。

在金州成立30多年后，我們試圖從過往中尋找一些“事實”，總結經驗，可隔著厚重的歷史，資料很少，細節稀缺，一些經歷者的講述只能提供有限的參考，對于蔣超這位曾經傳奇一般的企業家，其實難以真正的臧否。事實上，面對巨大起伏，曾為滄海難為水。身外的人或許更容易理性，而身在事中的人，或許更難選擇。無論如何，蔣超和金州，已注定成為行業的傳奇。

綠谷工作室之前在《不肯過江東——何巧女之東方園林往事》中，曾將何巧女比喻為飛向太陽的伊卡洛斯。在這里，蔣超又何嘗不是另一位伊卡洛斯？放眼環保圈，甚至企業圈，這些曾經到達一般人難以企及高度的創業者，或許都是一個個的伊卡洛斯。有夢想、不服輸，成就了他們各自的事業，也成為他們作為創業群體共同的標簽。他們的浮沉，給了同行者和后來者經驗，可以說是一種行業的繼承，也是這位曾經領先者留給行業的另一種價值。

 

飛向太陽的伊卡洛斯（希臘文：Ίκαρος英文：Icarus）

伊卡洛斯是希臘神話中代達羅斯的兒子，與代達羅斯使用蠟和羽毛造的翼逃離克里特島時，因飛得太高，雙翼上的蠟遭太陽融化跌落水中喪生。

 

參考文獻：

【1】傅濤，【聽濤】那個屬于金州的時代，中國水網，2020-08-24

https://www.h2o-china.com/news/313295.html

【2】陳哲，金州環境“技術”布局 外資迂回國內城市水務，經濟觀察網，2009-03-16

http://www.eeo.com.cn/2009/0316/132381.shtml

【3】安博凱及哈德森向北京控股出售金州環境投資92.7%股權，美通社，2014-12-14

https://www.prnasia.com/story/112297-1.shtml

【4】金州環境引進新的財務投資者，中國水網，2009-12-14

https://www.h2o-china.com/news/85409.html

【5】張倩，金州環境：夯實基礎，蓄勢待發，中國水網，2010-04-27

https://www.h2o-china.com/news/88000.html

【6】他山之石：自主創新之路——建工金源發展回顧，中國水網，2006-06-21

https://www.h2o-china.com/news/48614.html

【7】施凡榮，太平洋之傷,誰之過也，個人筆記隨想，2019-11-10

https://mp.weixin.qq.com/s/-TyvsWkYB_BF4wzpKYAJUw

【8】何壽平，金州環境——我所認識的蔣超先生，新浪博客，2010-08-20

http://blog.sina.com.cn/s/blog_69b10f670100lfvr.html